מה זה מלמטה למעלה תקצוב וחיזוי?

תקצוב ותצפיות מלמטה למעלה מן התיאוריה, כי האומדן המדויק ביותר של צבירה גדולה מיוצר בצורה הטובה ביותר על ידי אמידת החלקים שלה והוספת אותם. דוגמאות להלן.

מתודולוגיות מלמטה למעלה משמשות בתרחישים אנליטיים רבים, כגון על ידי כלכלנים, אקונומטריסטים, מדעני ניהול, אנליסטים פיננסיים, אנליסטים לתקציב, אנליסטים לניירות ערך, מנהלי כספים ראשיים (CFO) ובקרים. כנקודת השוואה, ראו גם את הדיון בגישה מלמעלה למטה לתקצוב ולחיזוי. שני התהליכים משמשים לעתים קרובות בו זמנית, ומתפקדים כבדיקות אחד על השני.

דוגמאות בתקצוב

בהפקת תקציבי הוצאות של חברות, תקציבי הכנסות ותקציבי הון, הגישה של מלמטה כלפי מעלה תהיה כרוכה בהגדרתם לראשונה ברמה המפורטת ביותר של כל פריט דיווח ניהול, עבור כל יחידת דיווח או מחלקה במסגרת היררכית הדיווח הניהולית. על פי גישה זו, התקציבים המצטברים בכל רמה גבוהה יותר של היררכיה יופקו על ידי הוספת התקציבים ברמה הבאה מיד.

בנוסף, במצבים בהם מחלקת תקצוב תאגידי אוכפת גישה בסיסית כלפי מעלה, כל יחידה או יחידה עסקית יצטרכו לפעול כלפי מעלה מלציין כל פריט שורה של הוצאות והכנסות. לדוגמה, תקציב של המחלקה יכול לכלול שכר מדויק תחזיות בונוס עבור כל אדם צפוי להיות על צוות (המאפשר בדיוק כאשר עובדים חדשים צפויים להתווסף). לאחר מכן הם יניבו את ההטבות לעובדים על חשבון דמי השכר הללו, ואולי גם על דמי התפוסה, בהתאם להנחות מדה בסיסיות לכל עובד (תוך התאמה להבדלים במשרדים הקשורים לדרגה, לתפקיד או לשכר).

דוגמאות לחיזוי מכירות

גישה מלמטה כלפי חיזוי מכירות מייצרת אומדנים עבור כל מוצר או רכיב ספציפי, ואולי גם מממדים אחרים כגון ערוץ מכירות, אזור גיאוגרפי, סוג לקוח או לקוח ספציפי.

שוב, תחזיות של מוצרים או רכיבים רחבים יותר, כמו גם עבור אגרגטים רחבים יותר של ערוצי מכירה, אזורים גיאוגרפיים, סוגי לקוחות וקטגוריות של לקוחות, יופקו על ידי הצגת התחזיות שכבר בוצעו ברמות ספציפיות יותר.

חוזק

חיזוי תקצוב באופן מלמטה למעלה יש את היתרון של לכפות את תשומת הלב לקטגוריות ספציפיות של הוצאה, פלט, הכנסות, אשר יש צורך לתכנן ולנהל את הפעילות של יחידות הדיווח הפרט, מחלקות, צמחים וכו 'הגדרת גיוס, תזמון, תוכניות הייצור, למשל, דורש ספציפיות כזו.

חולשות

במקרים מסוימים, תחזיות ברמות נמוכות של צבירה ורמות גבוהות של סגוליות, כאשר מגולגלות לרמות גבוהות יותר של צבירה, נוטות להיות הרבה פחות מדויקות מהתחזיות שנוצרו מההתחלה ברמות המצטברות ביותר. זה בגלל שגיאות שנעשו ברמות ספציפיות יותר יכול להתרכב בתהליך של הוספת תחזיות ואומדנים מפורטים יותר. זה נכון במיוחד אם הטעויות היטל ברמות המפורטות יותר נוטות ללכת בכיוון אחד (כלומר, כל לכיוון מעל או underestimates), ולא להציג דפוסים אקראיים של מעל underestimates.

כדי להיות יותר ספציפי, בתהליכי תקצוב יש הטיה מובנית עבור תחזיות ברמה נמוכה ורוצים רשימות לדרוש הוצאות מופרזת ואת הראש, תוך הקרנת הכנסות נמוך באופן מופרז. זה האינטרס של מנהלי קו לרשום צרכים עבור משאבים יותר ממה שנדרש תוך התחייבות פחות הכנסות רווח הדור ממה שהם צריכים להיות מסוגלים לייצר. זה gamesmanship הקשורים ביצועים benchmarking ופיצוי, כדי להגדיל את הסיכויים שהם יעלו על המטרות ולכן לתגמל בהתאם.

כמו כן, בחיזוי המכירות, קיימת הטיה נורמלית עבור צוותי מכירות ומנהלי מוצרים להיכנס לאומדני כדור-בסיס, מאותן סיבות כפי שהובאו לעיל באופן מיידי לגבי תקצוב.

פתרון אחד

במשך שנים רבות, חטיבת החשמל של חברת AT & T, יצרנית הציוד הישנה של Bell System, העסיקה תהליך חיזוי מכירות שהניהול שלה איפיין לעתים קרובות כ"מלמטה למעלה, למעלה ולמטה ולאמצע ". במילים אחרות, מתודולוגיה חזקה מלמטה למעלה הושווה לתוצאות של גישה מלמעלה למטה. נוצר תהליך פיוס, שבו הותאמו התחזיות המפורטות של מלמטה כלפי מעלה, כדי שיתאימו לצבירים שהחליטה ההנהלה, באופן שהיה יותר אמנות מאשר מדע, היה הגיוני ביותר.