שיעור ניצול כוח אדם בחברות ייעוץ

במשרדי השירותים המקצועיים המגיעים ללקוחות לפי שעות, כגון ייעוץ ניהולי, חשבונאות ציבורית או משרדי עורכי דין, שיעור הניצולת הוא מדד נפוץ להערכת התרומה הכלכלית של חברי הצוות. זה מחושב בדרך כלל כמו שעות החיוב בפועל של הפרט מחולק במספר שעות העבודה הרגילות בתקופה המדוברת, בדרך כלל 40 שעות בשבוע.

המשמעות של קריירה

שיעורי ניצול, בין אם חברות לאשר את זה או לא, לעתים קרובות גורם בולט להחלטות על פיצוי וקידום, אם כי בדרך כלל לא באופן מפורש או לחלוטין נוסחה. תרבויות של חברות רבות כאלה מסומנות לעתים קרובות על ידי ניצול כנושא משותף של דיון בין חברי הצוות, ומקור של התרברבות זכויות עבור אלה המדווחים הרמות הגבוהות ביותר.

פרטים נוספים על חישוב

המונה של שיעור הניצולת הוא מספר שעות העבודה בפועל של אנשי המקצוע האמורים שחויבו ללקוחות בפרק זמן נתון, כגון שבוע, חודש, שנה קלנדרית או שנת כספים. המכנה בדרך כלל מבוסס על לוח הזמנים הרגיל של 8 שעות ביום, 5 ימים בשבוע (בדרך כלל בימים שני עד שישי).

לפיכך, המכנה יהיה 40 (5 ימים 8 שעות ביום) עבור חישוב שבועי. עבור חישוב חודשי, זה כנראה ישקף את המספר בפועל של ימי שני עד יום שישי בשבוע באותו חודש, אשר יכול להיות גבוה ככל 23. במשך שנה, המכנה כנראה יהיה מעוגל עד 2,000 (המשקף 50 שבועות ב 40 שעות לכל שבוע).

בהתאם לכך, חבר צוות שמציע 60 שעות ללקוחות בשבוע נתון יהיה בעל שיעור ניצול של 150% (60 שעות בחלוקה של 40 שעות) באותו שבוע. כמו כן, מי ששעבודיו היו 2,500 עבור לוח שנה או שנת הכספים ייחשבו כשיעור ניצול של 125% (2,500 שעות בחלוקה של 2,000 שעות) באותה שנה. שיעור ניצול של 150% או יותר לעתים קרובות הוא נלקח כסימן ההיכר של שחקן העליון.

פגמים במדד השימוש

בנוסף לשעות שחויבו ללקוחות, אנשי צוות בניהול הייעוץ, החשבונאות הציבורית וחברות שירותים מקצועיים אחרים, מעלים בהכרח כמויות משמעותיות של זמן במשימות ניהוליות פנימיות שאינן מניבות הכנסות, לפחות לא ישירות. לדוגמה, הזמן המושקע בסיקור לקוחות או בפיתוח זפות עבור התקשרויות אפשריות אינו משתקף בנתוני הניצול. כתוצאה מכך, המשקל המיותר שניתן לשיעורי הניצול בחברות מסוימות עלול להפחית את המאמץ בעבודה שתרמו אנשי צוות שונים.

חוסר הוגנות: צוות העובדים ברמה הנמוכה ביותר של ייעוץ, חשבונאות, או שירותים מקצועיים אחרים בדרך כלל יש שיקול דעת מינימלי בסידור תזמון משימות העבודה שלהם. לכן, מי הוא טפח על ידי צוות בכיר עבור שורה של משימות שאינן מחייבות מינהלי במהלך תקופת ההערכה הוא חייב להיות שיעור ניצול מטעה כי מאבדת את העבודה שלו או מאמץ תרומה לחברה.

בחברות מסוימות, החלטות לגבי תשלום וקידום (במיוחד בחברה עם מדיניות אגרסיבית כלפי מעלה או מחוץ למדינות) יכולות להיות משוקללות במידה ניכרת בסטטיסטיקות השימוש. יתר על כן, מערכות הדיווח הפנימי של הניהול בתוך המשרד לא יכללו פירוט מספיק על האופי המדויק והערך של השעות הלא-ניתנות לחיוב וההטבות שעיבדו את חברי הצוות.

במצב כזה, אלה אנשי צוות עם פרופורציות גבוהות של שעות שאינן לחיוב עשוי להיות בעמדת נחיתות יחסית לעמיתיהם עם שיעורי ניצול גבוהים יותר במהלך ביצוע ביקורות. הדבר נכון במיוחד אם הביקורות והחלטות אלה על פיצוי וקידום נעשות בעיקר על ידי שותפים שלא היו להם מגע אישי עם אנשי הצוות המדוברים.

לחצים על צוות

חברות שירותים מקצועיים, כגון (אך לא רק) ייעוץ וניהול משרדי רואי חשבון, בדרך כלל תהיה מדיניות רשמית בכתב (וכן ייתן תזכורות חמורות מדי פעם לצוות, או בעל פה או במזכר טופס) על הצורך המוחלט של כנות ויושרה מילוי גליונות זמן, ובכך, בהקצאת שעות לחיוב על התקשרויות ולקוחות.

עם זאת, אם השותפים או המנהלים הבכירים האחרים מציינים ששימוש הוא גורם מפתח בתשלום וקידום (או אם הבנה שבשתיקה היא חלק מהתרבות הארגונית), חברי הצוות ירגישו לחץ לא כל כך מתוחכם לרפד את שעות חיוב.