כיצד להפחית את ההתנגדות כדי לשנות את העובדים

ההתנגדות לשינוי היא תגובה טבעית כאשר העובדים מתבקשים, ובכן, כדי לשנות. השינוי הוא לא נוח ודורש דרכים חדשות של חשיבה ועשייה. אנשים מתקשים לפתח חזון של איך החיים ייראו בצד השני של שינוי. אז, הם נוטים להיאחז ידוע ולא לאמץ את הלא ידוע.

העובדים אינם חוששים לשנות, אם כי, הם חוששים הבלתי ידוע. הם חוששים שישתנו.

שינוי מייצר חרדה ואי ודאות, אפילו פחד עובדים

העובדים עלולים לאבד את תחושת הביטחון שלהם. הם עשויים להעדיף את הסטטוס קוו. טווח התגובות, כאשר השינוי הוא הציג, הוא בלתי צפוי.

אף עובד לא נשאר מושפע מרוב השינויים. כתוצאה מכך, ההתנגדות לשינוי מתרחשת לעתים קרובות כאשר השינוי הוא הציג.

הציפיות שלך לשחק תפקיד בהתנגדות העובד

ההתנגדות לשינוי נתפסת בצורה הטובה ביותר כתגובה נורמלית. אפילו העובדים שיתופית ביותר, תומכת עשויים לחוות התנגדות.

לכן, לא להכניס שינוי להאמין שאתה לא יחווה דבר מלבד התנגדות או התנגדות כי תהיה חמורה.

במקום זאת, להציג שינוי עם רוח חיובית, מאמינים כי העובדים שלך רוצים לשתף פעולה, לעשות את הטוב ביותר של כל מצב העבודה וכי הם לגמרי בהתלהבות לתמוך בשינויים עם הזמן עובר.

על ידי החשיבה שלך ואת הגישה שלך, אתה יכול להשפיע על המידה שבה התנגדות bogs לשנות את מטה. אתה יכול להפחית את ההתנגדות הטבעית על ידי פעולות שאתה לוקח ואיך אתה כרוך העובדים. עמוק בלבם, הם רוצים להיות חלק מהתמונה הגדולה של הארגון.

תקשורת וקלט מפחיתות את עמידות העובדים

במקרה הטוב ביותר, לכל עובד יש את ההזדמנות לדבר, לספק קלט, ולהשפיע על השינויים שאתה רודף. באופן רציונלי, זה תלוי כמה גדול השינוי הוא וכמה אנשים השינוי ישפיע.

במאמץ לשינוי כלל החברה, למשל, תשומות העובדים ישפיעו, ככל הנראה, על אופן יישום השינויים ברמת המחלקות, ולא על השאלה אם לבצע את השינויים מלכתחילה. ההכוונה הכללית, במקרים אלה, באה מהנהגה בכירה ששאלה משוב מצוות הדיווח שלהם.

במקרים מסוימים, צוות מנהיגות להוביל את השינויים ארגונית הוקמה. צוותים אלה עשויים להכיל חתך רוחב של עובדים מכל רחבי הארגון. או, הם מאוישים לעתים קרובות על ידי מנהלים ומנהיגים בכירים שיש להם פיקוח תוצאתי עבור חלקים של הארגון.

אם התקשורת היא כוח בארגון שלך, את ההזדמנות קלט עשוי להגיע למטה לחיילים בחזית. אבל, זה בדרך כלל לא המקרה, כי קלט משוב צריך לעשות את דרכם חזרה דרך כל המסננים המוצגים על ידי ניהול הביניים.

המלצות אלה מיועדות למיליוני מנהלים, מפקחים, ראשי צוותים ועובדים המתבקשים לשנות משהו - או הכל - מעת לעת בעבודה. אתה יכול או לא היה קלט לתוך הכיוון שנבחר על ידי המנהיגים הבכירים שלך או הארגון שלך.

אבל, כמו הליבה עובדים בעבודה, אתה צפוי לבצע את השינויים להתמודד עם כל התנגדות לשינוי כי אתה עשוי להיתקל לאורך הדרך. ניתן להפחית את התנגדות העובדים לשינוי על ידי נקיטת הפעולות המומלצות בכל שלב.

ניהול ההתנגדות לשינוי

עצות אלו יעזרו לך לצמצם, לצמצם ולהכאיב פחות, ההתנגדות שאתה יוצר תוך כדי הצגת שינויים. זה לא המדריך הסופית לניהול ההתנגדות לשינוי - אבל יישום הצעות אלה ייתן לך יתרון.

הבעלים של השינויים.

לא משנה היכן מקור השינוי - ושינוי יכול להופיע בכל נקודה בארגון שלך, אפילו שמקורו בך - עליך להיות הבעלים של השינוי בעצמך. זוהי האחריות שלך ליישם את השינוי. אתה יכול לעשות זאת רק אם אתה מתכנן כיצד ליישם את השינוי עם האנשים שאתה משפיע או לפקח על הארגון שלך.

תתגבר על זה.

אוקיי, היתה לך הזדמנות לספר למנהלים בכירים מה אתה חושב. דיברת בקול רם בקבוצת המיקוד. אתה הציג את הכיוון המומלץ שלך, עם נתונים ודוגמאות, לצוות. הכוחות שנבחרו בכיוון שונה מזה שתמך.

זה הזמן להמשיך הלאה. לאחר קבלת ההחלטה, הזמן שלך agitating נגמרה. בין אם אתה מסכים או לא, ברגע שהארגון, הקבוצה או הקבוצה מחליטים להמשיך הלאה - עליך לעשות כל שביכולתך כדי להפוך את הכיוון הנבחר להצליח. כל דבר אחר הוא חבלה, וזה יעשה את החיים שלך אומללים. זה אפילו יכול לגרום לך לירות.

אין תמיכה משופרת ושבריית.

גם אם אתה לא תומך בכיוון, ברגע שהוא החליט, אתה חייב את זה 100 אחוז המנהיגות שלך ותמיכה. משאלת לב או תמיכה חלקית היא לערער את המאמץ, זה לא יביא לך שום נקודות מן המנהלים שלך או המנהיגים הבכירים או לגרום עמיתים לעבודה שלך צוות הדיווח לכבד אותך.

אם אתה לא יכול לקנות את העובדה כי הכיוון הנבחר הוא לאן אתה הולך, אתה יכול, לפחות, לקנות את העובדה כי זה קריטי כי אתה תומך בו. לאחר כיוון נבחר, זה התפקיד שלך כדי לגרום לזה לעבוד. כל דבר פחות פחות מזיק, מערער, ​​והרסני של המנהיגים הבכירים.

תמוך בשינוי או הגיע הזמן שתעבור הלאה. (אל תחכו עד שהמנהיגים הבכירים שלכם יסיימו את העבודה שלכם ללא תמיכה, אתם יכולים לעשות הרבה נזק בזמן ההמתנה לסוף.)

להכיר בכך התנגדות ממוזער אם יצרת אמון, עובד מוכווני, סביבת עבודה תומכת.

אם העובדים שלך חושבים שאתה ישר, אמון בך ולהרגיש נאמן לך, הם הרבה יותר סביר לעלות על הלוח עם השינויים במהירות.

אז, המאמצים שהשקעתם בבניית סוג זה של יחסים ישמש אותך היטב במהלך ביצוע השינוי. (הם ישמשו אותך באופן כללי, אבל במיוחד בזמנים של לחץ ושינוי).

לתקשר את השינוי.

אתה ללא ספק יש צוות דיווח, עמיתים מחלקתיים, ועובדים למי אתה חייב לתקשר את השינוי. איך לתקשר את השינוי לאנשים שאתה משפיע יש את ההשפעה החשובה ביותר על כמה התנגדות לשינוי תתרחש.

אחד מגורמי המפתח הוא סביבה שבה קיימת אמונה רווחת כי יש צורך בשינוי. אז, אחת המשימות הראשונות שלך תקשורת יעילה היא לבנות את המקרה עבור "למה" השינוי היה נחוץ.

באופן ספציפי, ליידע את העובדים על מה הקבוצה שלך יכול ולא יכול להשפיע. לבלות זמן לדון כיצד ליישם את השינוי ולהפוך אותו לעבוד. תענה על שאלות; לחלוק את ההזמנות מוקדם יותר, אבל המדינה כי אתה על הלוח הולך לעשות את השינוי עכשיו.

שאל את העובדים להצטרף אליך כי מאמץ רק כי הצוות יכול לעשות את השינוי יקרה. להדגיש כי יש לך ידע, מיומנויות, ואת עוצמות שיסייעו להזיז את הקבוצה קדימה, וכך גם כל חברי הצוות. כל אלה הם קריטיים כדי לבצע את השינויים לעבוד, ו gee, החיים לאחר השינויים עשוי להשתפר.

עזור לעובדים לזהות מה יש להם לעשות את השינוי.

חלק ניכר מהתנגדות נעלם כאשר העובדים ברורים לגבי היתרונות שהשינוי מביא אליהם.

יש להדגיש גם את היתרונות של הקבוצה, של המחלקה ושל הארגון. אבל, שום דבר לא חשוב יותר לעובד בודד מאשר לדעת את ההשפעה החיובית על הקריירה שלהם או העבודה.

בנוסף, העובדים חייבים להרגיש כי הזמן, האנרגיה, המחויבות, ואת הפוקוס הדרושים כדי ליישם את השינוי הם פיצוי שווה על ידי היתרונות שהם יגיעו מ ביצוע השינוי.

לקוחות מאושרים יותר, גידול במכירות, העלאת שכר, הכרה מהבוס ותפקיד חדש או פרויקט חדש ומלהיב הם דוגמאות לאופן שבו תוכל לסייע לעובדים להרגיש מפוצה על הזמן והאנרגיה הנדרשים מכל שינוי.

להקשיב באמפתיה לעובדים.

אתה יכול לצפות כי העובדים יחוו את אותו טווח של רגשות שחווית כאשר השינוי היה הציג לך. לעולם אל תצמצם את תגובת העובד אפילו לשינוי הפשוט ביותר.

אתה לא יכול לדעת או לחוות את ההשפעה מנקודת מבט של עובד בודד. אולי השינוי נראה חסר משמעות לעובדים רבים, אך השינוי ישפיע באופן חמור על המטלה החביבה על עובד אחר. שמיעת העובדים החוצה ולתת להם להביע את נקודת מבטם בסביבה לא שיפוטית תפחית את ההתנגדות לשינוי.

להעצים עובדים לתרום.

שליטה על עבודתם הוא אחד מחמשת הגורמים המרכזיים במה שהעובדים רוצים מהעבודה. היבט בקרה זה מתרחש כאשר אתם מבקשים למזער את ההתנגדות לשינוי. לתת לעובדים שליטה על כל היבט של השינוי שהם יכולים לנהל.

אם התקשרת בצורה שקופה, סיפקת את הכיוון, את הרציונל, את המטרות ואת הפרמטרים שנקבעו על ידי הארגון שלך. במסגרת זו, התפקיד שלך הוא להעצים את העובדים לבצע את השינוי.

בפועל משלחת יעילה ולהגדיר את נקודות נתיב קריטי שבו אתה צריך משוב למאמץ לשנות - ולצאת מדרכם.

יצירת משוב רחב של הארגון ולולאה לשיפור.

האם השלבים האלה משנים שהשינוי שנעשה הוא השינוי הנכון או האופטימלי? לא בהכרח. עליך לשמור על קו פתוח של תקשורת ברחבי הארגון שלך כדי לוודא שהמשוב מגיע לאוזניהם של העובדים המובילים את החיוב.

שינוי פרטים, שיפור מתמיד ו tweaking הוא חלק טבעי וצפוי של כל שינוי ארגוני. רוב השינויים אינם מוזגים בבטון, אבל חייבת להיות נכונות לבחון את השיפור (תוכנית, לעשות, ללמוד, לנקוט פעולה נוספת).

אם אתה מיישם את השינוי בסביבה ארגונית כי הוא מוכווני עובד, עם תקשורת שקופה רמה גבוהה של אמון, יש לך יתרון עצום.

אבל, גם בסביבה התומכת ביותר, עליך להבין ולהגיב לטווח של רגשות אנושיים ותגובות המתעוררים בזמנים של שינוי אינטנסיבי.