האם העובדים שלך מוכנים להתחייב לשנות?

האם העובדים שלך מוכנים לשנות? העובדים נוטים יותר לתמוך בשינוי אם הם מוכנים לבצע שינויים. המשמעות היא שהם מאמינים בשינויים, יש להם זמן ואנרגיה להשקיע בשינויים, והארגון שלך מחוץ למחלקה או לקבוצת העבודה שלך מוכן לתמוך בשינויים.

לדוגמה, מנכ"ל שלח הודעת דוא"ל לשאול על איך הצוות המבצעת שלו מרגיש על תחילת תהליך שיפור מתמשך באמצעות צוותי עבודה. התגובה המיידית של כמה שיש להם ניסיון בעולם האמיתי עם צוותים ושיפור מתמיד היתה שהארגון לא היה מוכן לאמץ תהליך כזה.

הם צודקים. החברה היתה בתהליך של ביצוע המעבר מ ביצוע או מצב טקטי של פעולה אחת כי הוא אסטרטגי. המעבר הזה היה לוקח את כל האנרגיה הזמינה. של עובדיה ושל הצוות הבכיר.

להעריך את מוכנות העובדים שלך

אתה יכול להעריך את הנכונות של הארגון שלך להשתתף בשינוי. כלים זמינים כדי לסייע לך להעריך את מוכנותם, כמו גם מידע איכותי או תצפיתית של צוות חיצוני או חיצוני ויועצים.

אתה רוצה לענות על שאלות כגון אלה:

• מהי רמת האמון בארגון שלך?
• האם אנשים מרגישים חיוביים לגבי סביבת העבודה שלהם?
• האם יש לכם היסטוריה של שקיפות ותקשורת פתוחה?
• האם אתה משתף מידע פיננסי עם העובדים ובטוח בהם כדי לשמור על סודיות?
• האם התרבות הארגונית שלך מטפחת יחסים בינאשיים חיוביים המבוססים על כבוד ותפיסת השוויון?
• האם התרבות הארגונית שלך סובבת סביב הצרכים של הלקוחות שלך?
• האם אנשי הצוות הבכירים שלך מחויבים עמוקות לביצוע השינויים הרצויים לך?

גורמים אלה יש השפעה עצומה על קבלתם של אנשים ונכונות לשנות. אם אתה יכול להתחיל לבנות סביבה חיובית ותומכת זו לפני השינוי, יש לך יתרון גדול על שינוי יישום. המחויבות והתמיכה של העובדים שלך חיוניים כאשר השינוי פועל.

קבלת מחויבות העובדים לשינויים עושה את כל ההבדל כאשר השינוי הוא הציג בארגון.

התחייבות עובד

מנהל חדש שאל פעם איך היא צריכה ללכת על מקבל הצוות שלה לקנות לתוך כמה שינויים שהיא רוצה לעשות את הניתוח של המחלקה שלהם. נאמר לה שזה תלוי איך היא רוצה לבלות את זמנה.

בניהול השינוי, אתה צריך להשקיע את הזמן עם העובדים. הזמן הוא גם בילה על הקצה הקדמי ליידע את הצוות ואת מחויבות הצוות להרוויח את השינויים. לחלופין, היא יכולה לבלות את זמנה שיטור שיטתי את השינויים בגב האחורי לאחר ביצוע השינויים.

כל מנהל יצטרך לבלות את הזמן. אין דרך לעקוף את ההשקעה הזו. אבל, זה הרבה יותר כיף ומניע כאשר המנהל מבלה את הזמן לעזור לעובדיה מוכנים עצמם להתחייב לשינוי. עם המחויבות שלהם, השינוי עובר קדימה - לעתים קרובות יותר מהר ובדרכים שמעולם לא דמיינת כשהתחלת לבצע שינויים.

ואכן, אם חברי הצוות הגיבו בצורה גרועה לשינוי, אם המנהל לא הצליח להשיג את תמיכתם ומחויבותם, היא עלולה אפילו לרענן את רעיונותיה ו / או עמדה פתוחה או שתיים למלא. העובדים מצביעים בלבם וברגליהם. העובדים לעתים קרובות לעזוב מנהלים לא יעיל, לא את עבודתם.

לכל הפחות, ללא מחויבותם, הצוות שלה יחווה חוסר מוטיבציה ורגשות של התמרמרות.

המנהל בדוגמה זו בחר את הנתיב הראשון, אבל לא כל המנהלים עושים. אתה צריך להכיר בכך שאם אתה רוצה את מחויבותם של העובדים שלך לכל שינוי, אתה חייב לערב אותם. על העובדים שאתם מצפים ליישם את השינוי להיות מעורבים ביצירת השינוי.

זה לא אומר שהם קובעים את המטרה הסופית על ידי הסכמה, אבל אתה חייב לערב אותם באופן משמעותי בהגדרת התמונה של מה שאתה רוצה להשיג בצד הרחוק של השינוי. אתה גם צריך לערב אותם את הפרטים על איך להגיע לשם.

אם אתה רוצה לטפח מחויבות העובדים לשנות בסביבה שבה העובדים מוכנים לשינוי, אתה חייב לערב את העובדים. הם צריכים לעזור לך:

• לעצב את השינויים,
• ליישם את השינויים,
• להעריך את היעילות של השינויים, ו
• לקבוע את tweaks לשינויים הדרושים כדי ליצור שיפור מתמשך מתמשך.

העובדים לעולם לא יתמכו בשינוי שהם לא היו מעורבים ביצירתם. תאמינו לזה ותאמינו. אתה תמיד צריך להתמודד עם מידה של התנגדות העובד לשינוי.