למה תקשורת חשובה בניהול שינויים

אתה לא יכול לתקשר יתר כאשר אתה מבקש מהארגון שלך לשנות. כל מנהל מצליח אשר הוביל מאמץ מוצלח של ניהול השינוי מבטא את הצורך בתקשורת יתר במהלך ניסיון שינוי, ועושה הצהרה זו בדיעבד.

לא קיים ארגון שבו העובדים מרוצים לחלוטין מהתקשורת. תקשורת היא אחד הנושאים הקשים ביותר בארגונים. זהו אזור שבו הוא התלונן לעתים קרובות על ידי עובדים במהלך שינוי ארגוני ופעולות היומיום. הסיבה?

תקשורת יעילה דורשת ארבעה רכיבים אשר interworking מושלם כדי ליצור משמעות משותפת, הגדרה מועדפת של תקשורת.

• האדם ששולח את ההודעה חייב להציג את ההודעה בצורה ברורה ומפורטת, ולהקרין את השלמות והאותנטיות.
• האדם שמקבל את המסר חייב להחליט להקשיב, לשאול שאלות לבהירות, ולסמוך על שולח ההודעה.
• שיטת המסירה שנבחרה חייבת להתאים לנסיבות ולצרכים של השולח ושל המקבל.
• התוכן של ההודעה צריך להדהד ולהתחבר ברמה מסוימת עם האמונות כבר המוחלט של המקלט. זה חייב להכיל את המידע כי העובד רוצה לשמוע. הוא חייב לענות על השאלות היקרות ביותר של העובד ושאלותיו.

עם כל זה קורה בתקשורת, זה פלא שארגונים אי פעם לעשות את זה טוב. למרבה המזל, מתרגלי ניהול השינוי סיפקו מגוון רחב של הצעות כיצד לתקשר היטב במהלך שינויים ארגוניים.

המלצות על תקשורת עבור ניהול שינוי אפקטיבי

לפתח תוכנית תקשורת בכתב כדי להבטיח כי כל הבאים להתרחש בתוך תהליך ניהול השינוי שלך.

• לתקשר באופן עקבי, לעתים קרובות, וכן באמצעות ערוצים מרובים, כולל דיבור, כתיבה, וידאו, אימון, קבוצות מיקוד, לוחות מודעות, אינטראנט ועוד על השינוי.
• לתקשר את כל הידוע על השינויים, במהירות האפשרית. להבהיר כי ההטיה שלך היא תקשורת מיידית, ולכן חלק מהפרטים עשויים להשתנות במועד מאוחר יותר. תגיד לאנשים כי הבחירה האחרת שלך היא להחזיק את כל התקשורת עד שאתה חיובי לגבי החלטות, מטרות, והתקדמות, אשר אסון ניהול השינוי יעיל.

• לספק כמות משמעותית של זמן לאנשים לשאול שאלות, לבקש הבהרה, ולספק קלט. אם היית פעם חלק מתרחיש שבו מנהיג הציג שינויים לקבוצה גדולה באמצעות שקפים ממעל ולאחר מכן ברח, אתה יודע מה חדשות רעות זה עבור שילוב אינטגרציה. אנשים חייבים להרגיש מעורבים בשינוי. המעורבות יוצרת מחויבות - שום דבר אחר אינו משמעותי במהלך תהליך השינוי.
• ברור לתקשר את החזון, את המשימה, ואת המטרות של מאמץ ניהול השינוי. עזור לאנשים להבין כיצד שינויים אלו ישפיעו עליהם באופן אישי. אם לא תעזור בתהליך הזה, אנשים ימציאו סיפורים משלהם, בדרך כלל שליליים יותר מהאמת.

• להכיר בכך תקשורת אמיתית היא שיחה. זה דו כיווני, ועל דיון אמיתי חייב לגרום. זה לא יכול להיות רק מצגת.
• מנהיגי השינוי או נותני החסות צריכים להקדיש זמן לשיחה של אחד על אחד או בקבוצות קטנות עם האנשים שצפויה לבצע את השינויים.
• לתקשר את הסיבות לשינויים בצורה כזו שאנשים מבינים את ההקשר, המטרה, ואת הצורך. המתרגלים קראו לזה "בניית מסגרת מושגית בלתי נשכחת" ו"יצירת מסגרת תיאורטית שתתבסס על השינוי ".

• ספק תשובות לשאלות רק אם אתה יודע את התשובה. מנהיגים להרוס את אמינותם כאשר הם מספקים מידע שגוי או להיראות למעידה או חזרה רוכל בעת מתן תשובה. זה הרבה יותר טוב להגיד שאתה לא יודע וכי תנסה לגלות.
• מנהיגים צריכים להקשיב. הימנעו מתגונן, תירוץ, ותשובות שניתנות מהר מדי. לפעול מתוך התחשבות.
• הפוך מנהיגים לשנות נותני חסות זמין, יומי כאשר אפשרי, כדי להתערבב עם אחרים במקום העבודה.
• לקיים סדנאות אינטראקטיביות ופורומים בהם כל העובדים יכולים לחקור את השינויים יחד תוך לימוד נוסף. השתמש באימון כצורה של תקשורת אינטראקטיבית וכאפשרות לאנשים לבחון בבטחה התנהגויות חדשות ורעיונות לגבי שינוי וניהול שינוי. על כל רמות הארגון להשתתף באותם מפגשים.

• תקשורת צריכה להיות פרואקטיבית. אם טחנת השמועה כבר בפעולה, הארגון ממתין זמן רב מדי כדי לתקשר.
• לספק הזדמנויות לאנשים להתחבר זה לזה, הן באופן פורמלי והן באופן לא פורמלי, כדי לשתף רעיונות על שינוי וניהול שינוי.
• סקור באופן פומבי את המדידות הקיימות לתרשים התקדמות במאמצי השינוי והשינוי.
• לפרסם פרסים והוקרה על גישות והישגים חיוביים בשינויים וניהול השינוי. חוגגים כל ניצחון קטן בפומבי.