המטרות של תהליך משוב ביצועי 360 מעלות

ארגונים שונים בגישה שלהם משוב 360 מעלות. עבור חלק, משוב 360 מעלות הוא כלי התפתחותי כי העובדים צפויים להשתמש כדי להמשיך לפתח את הכישורים האישיים והבינאישיים שלהם. המעסיקים האחראים ביותר רוצים לעזור לעובדים לפתח את יכולתם לתרום להשגת המטרות המוצהרות של מקום עבודתם.

העובדים חולקים את הנתונים עם המנהל שלהם בארגונים רבים. לאחר מכן, העובד והמנהל עובדים יחד כצוות לביצוע תוכנית פיתוח מקצועית שתועיל לעובד ולארגון.

ארגונים אחרים משתמשים במשוב רב או משוב עמיתים כמרכיב אחד של תהליך הערכת הביצועים שלהם. במקרים אלה, התגובות של עמיתים לעבודה משפיעות על הדירוגים של העובדים. בארגונים עם תהליך כזה, עמיתים לעבודה מודאגים מה לומר כי הם יודעים שהדירוגים שלהם ישפיעו על שכרם של עמיתיהם.

טיפול משוב בסביבות מוכווני צוות

הטיה אישית שמשותפת למנהלים רבים בארגונים על משוב של 360 מעלות היא שארגונים צריכים לפתח תחילה מערכת לניהול ביצועים. כמו הארגון שלך הופך להיות יותר נוח עם ויש לו משולב במלואו את מערכת ניהול הביצועים הכוללת, אתה יכול בצורה היעילה ביותר להציג משוב 360 מעלות במסגרת המערכת הכוללת שלך.

בארגונים יותר ממוקדים היום, משוב של 360 מעלות יש ערך עבור כל אדם בארגון. באופן מסורתי והיסטורי, זה היה כלי המשמש לתת למנהלים, ומאוחר יותר, מנהלים, משוב, אבל זה השתנה. ניתן למצוא שימושים תכופים יותר ב - 360 פידבקים שהופכים לאוניברסליים בארגונים עם כל עובד המצופה, או מעודדים לקבל משוב מעמיתיהם וממנהלים אחרים.

כל העובדים נהנים ממשוב אם התהליך מנוהל היטב ויש לו מבנה. במערכת מובנית, עמיתים לעבודה ואת הבוס לענות על שאלות ספציפיות על הביצועים של הפרט. השאלות עשויות להיות דירוגים כגון ציון מיומנות של הפרט בתחום זה בסולם של 1-5 עם 5 המייצג את הטוב ביותר.

בדרך כלל תמצאו כמה שאלות פתוחות. זה נותן למשתתפים הזדמנות להביע את מה השאלות לא לכסות כראוי. ללא תשלום, כל דבר לומר מערכת ללא מבנה יכול לגרום מידע יותר מדי כי קשה מדי לעבד.

המנהל, שלעתים קרובות הוא האדם שמשתף את המשוב עם העובד, נאלץ לבלות שעות לא מעטות בדשדוש ארוך. זה גורם למנהלים לשנוא את מערכת המשוב של 360 מעלות - וזה הפסד לכל הצדדים. למה לא ליצור מערכת שמקל על מנהלי לשתף את המשוב, או יותר טוב, לפתח מערכת שבה העובדים להחליף משוב מילולית.

השתתפות בתהליך

בתהליך המשוב באמצע שנות ה -80 של ג'נרל מוטורס התקיים תהליך משוב של 360 מעלות. במבט לאחור, זה היה תהליך די פתוח למרות שזה היה מכוון לפיתוח וניהול בלבד. אנשי הצוות סיפקו משוב אנונימי על כישורי הניהול והמנהל של המנהל שלהם ליועץ לפיתוח ארגוני.

התוצאות של משוב 360 מעלות נערך על ידי היועץ וניתן למנהל שלהם. לאחר מכן, המנהלים שיתפו את התוצאות של משוב 360 מעלות שלהם עם הצוות שלהם. לאחר מכן הם נפגשו עם צוותים שלהם בפגישה קבוצתית נוחה כדי לעצב תוכניות פעולה להעביר את סגנון הניהול של המנהל ואת הביצועים במשרד שלהם קדימה.

התהליך היה נוח ויעיל, בייחוד משום שהובילו אותו מנחים מקצועיים.

חשש לגבי ההשפעה

בעבודה עם ארגונים, אחד החששות הגדולים ביותר שיש לאנשים על משוב של 360 מעלות הוא שקבוצה של אנשים אנונימיים תקבע את העלאותיהם, קידומם ומעמדם. אם זה התהליך, כמובן, התוצאות אינן מהימנות.

אנשים רוצים לספק משוב, אבל על פי רוב, עמיתים לעבודה לא רוצים אחריות על דברים רעים קורה לעמיתיהם.

מנהלים רבים הם תומכים חזקים של הצגת משוב 360 מעלות ככלי התפתחותי ליחידים. רוב המשתמשים ומשתמשים במשוב של 360 מעלות אינם תומכי המשוב שיש להם השפעה על הפיצויים שהעובדים מקבלים.

בסביבת פיתוח ביצועים, השאלה האם משוב של 360 מעלות צריכה להשפיע על הערכת הביצועים הופכת לבלתי רלוונטית. הערכת הביצועים הפכה לתהליך תכנון פיתוח הביצועים, המשתמש בכלי פיתוח ביצועים זה.

המדידות המשמשות לקביעת פיצוי במערכת זו כוללות עמידה ביעדים, מדידות ותרומה. המשוב של 360 מעלות משמש לפיתוח עובדים.

בוצע ביעילות, אנשים מתחילים לסמוך על המטרות של תהליך משוב 360 מעלות הם באמת התפתחותי. כתוצאה מכך, העובדים נהיים יותר נוחים לספק משוב לגיטימי ושימושי זה לזה.