במרדף למצוינות הניהולית

מצוינות ניהול הוא עמוק, נהיגה, מרדף מתמיד של גדולתו של העסק. זהו מצב שאיפה של להיות תמיד מעט מעבר למצב הנוכחי של ניהול בפועל מתן דלק ללמידה, הסתגלות, וצמיחה.

זה גם ביטוי כמו רבים בעסקים כי defies הגדרה קלה או תיאור תמציתי. שאל עשרה מנהלים להגדיר מנהיגות או אסטרטגיה ואני מבטיח לך קבוצה מרתקת של תגובות שונות. שאל את אותה קבוצה כדי לתאר את משמעות המצוינות הניהולית ולהיערך לכמה פרספקטיבות ארוכות ומבולבלות. מטרת מאמר זה היא לשים כמה חומר על הרעיון נשגב נשגב של מצוינות ניהול ואולי לאורך הדרך להרוויח כמה חסידים חדשים למרדף אצילי זה.

השראה למרדף המצוינות הניהולית:

כסטודנט לתואר שני במנהל עסקים בשנות ה -80, אי אפשר היה להימנע מהספר שהגדיר למעשה את הקטגוריה של ספר העסקים, "בחיפוש אחר אקסלנס", מאת תומס ג'יי פיטרס ורוברט ה. ווטרמן, שני יועצי מקינזי להגדיר ולתאר את המאפיינים שהפכו כמה חברות מעולה בעוד עמיתים התמוטט בבינוניות.

תוך כדי כך הם פתחו במסע חיפושים להנהלים, למתרגלים ולאנשי אקדמיה, בחיפוש אחר איך לפענח את הנוסחה לגדולה עסקית מתמשכת. השימוש שלהם במסגרת מקינזי 7-S: מבנה, מערכות, סגנון, צוות, מיומנויות, אסטרטגיה וערכים משותפים, היה נושא קבוע בקורסי הניהול המתקדמים שלנו.

עבודתו של החוקר ג'ים קולינס הוסיפה לדיון בספרים "מובנים עד אחרונים" ו"טוב לגדול ". שתי עבודות אלו הרחיבו את הדיון ביוזמתם של פיטרס ווטרמן, תוך יישום עיניים חדשות ומחקרים חדשים, ביצועים טובים בעוד חברות השוואה (מתחרים) נאבק. רעיונות חדשים הוצגו, והדור הבא של סטודנטים לתואר שני במנהל עסקים ושל מתרגלים התמודד עם עבודתו של קולינס כדי לפענח את הנוסחה לגדולה.

ג 'ים קולינס ממשיך המחקר שלו בעולם הזה היום, בהתבסס על הממצאים הקודמים שלו ואת התיאוריות. והצוות של מקינזי הרחיב את המחקר של מה שמאפשר הצלחה בעסקים עם הרעיון של בריאות ארגונית שמופיע ב: "מעבר ביצועים: כיצד ארגונים גדולים לבנות יתרון תחרותי האולטימטיבי."

המחקרים גדולים יותר וטכניקות המחקר ניתנות לטענה קפדנית יותר מהניסיונות הקודמים, וחלקן (מעבר למחברי ביצועים) מרחיקות לכת על מנת להציע קשר סיבתי בין התנהגויות מסוימות לביצועים מעולים. בעוד התוצאות מעודדות, הם עדיין לא הרבה מדריך של מנהל או מנהלים בכירים השואפים לקדם מצוינות של החברות שלהם. הם מצביעים על כיוון אבל אינם מציעים פרטים על התנהגויות הניהול הנדרשות כדי להתקדם ולגשת למצב של מצוינות.

להלן הניסיון שלי לעזור למנהלים לנוע קצת יותר קרוב לתצוגה אחידה של התנהגויות המרכיבות את הרעיון הזה של מצוינות ניהולית. הקלט הוא מוטה מאוד על בסיס החיים שלי של חשיפות, ואני בהחלט לא מנסה להציע קריטריונים סטטיסטיים. עם זאת, אני מציע כי הקושי שנרכש מן הניסיון של שלושה עשורים פלוס ללמוד וחתירה למצב של מצוינות ניהול בחברות שלי מציע תחמושת ורעיונות למנהלים בכל מקום.

11 מאפייני מצוינות ניהולית בפעולה:

1. מצוינות ניהולית מתחילה בערכים. אנשי המשרד מציגים מחויבות עזה לערכים משותפים ולתצוגה של ערכים אלה בפעילויות היומיומיות, גדולות וקטנות. מתוך בחירת כישרון ופיתוח לתוכניות, מדיניות והחלטות מפתח, הערכים מוצגים תמיד. הערכים הם שיטור עצמי, ומי בסופו של דבר לא חולקים את הערכים הם הצביעו את האי.
2. למידה ושיפור מתמיד מובילים את העבודה היומיומית. תהליכי הלמידה והזיקוק הם מה שאנשים עושים בכל יום. וחדשנות אינה תוכנית, אלא תולדה של ההתנהגות החזקה ביותר בחברה: למידה באמצעות ניסויים.

1. ויכוח איתן מוביל לפעולות מאוחדות. אגרופים לא נמשכים בדיונים המקצועיים אך ברורים בבירור סביב הכיוון וההשקעות. יחד עם תרבות המעודדת דיון, היא קוראת להחלטות מהירות, מבוססות עובדות או החלטות שיפוטיות הטובות ביותר, כדי להעביר רעיונות לפעולה ולהתחיל את תהליך הלמידה. לאחר קבלת החלטה, זה ההחלטה של ​​כולם.
2. האסטרטגיה היא העסק של כולם. וכולם מעורבים באסטרטגיה. קו החזית ועמיתים מול הלקוח לספק פרספקטיבות על המציאות. אנשים בכל הרמות פועלים כדי להחליט על הכיוון וההוצאה לפועל על יוזמות אסטרטגיות נספגים מיד בשגרת הפעילות ובמחזור הלמידה של הארגון. כל אדם בחברה מבין את האסטרטגיה ומסייע לתמוך באבולוציה המתמשכת שלה.

1. זמן הנסיעה נדרש. חברה המציגה מצוינות ניהולית פועלת בשני אופקים: כאן ועכשיו ועתיד רחוק, שבו כל מה שפעם עבד כנראה לא רלוונטי עוד. שני אופקי הזמן הם חלק מתהליך התכנון, ואחד אינו מוקרב לשני.
2. שדה- of-View לסירוגין בין סצינה מיידית תעשיות רחוקות וטכנולוגיות. בעולמנו של התנודתיות, המשרד המציג מצוינות ניהולית שומר על השקפה אינטימית של הלקוחות ועל הכוחות המשפיעים על התעשייה, תוך מעקב אחר השווקים והטכנולוגיות הרחוקים לאיומים והזדמנויות.

1. החיים בארגון זה הם ביטוי הפועל. לצופה החיצוני, המשרד והעובדים נמצאים בתנועה מתמדת של זיקוק ושיפור, תוך התנסות וחידוש. תרבות הפירמה מתנגדת לדומיה או לפעול במקום. כתוצאה מכך, מקובל ומצפה כי המשרד פועל במצב המצאה מתמדת.
2. אין מס שפתיים מותר לפיתוח עובדים. כל חבר של המשרד נתמך על ידי פיתוח כמנהיג וגם חסיד. מחלקו העליון של הארגון ועד לקו הקדמי, ההשתתפות בהזדמנויות חדשות ושונות היא חלק ממה שמשמעותו להיות חלק מהזדמנות זו.

1. התפקידים קיימים כדי לתמוך המשרד והאסטרטגיה, לא את עצמם. יש מומחים בתחומים שונים, אבל הדו"ח שלהם - דין וחשבון הוא המשרד, לא את הפונקציה. כנ"ל לגבי תשתיות ומערכות.
2. התוצאות הכספיות נתפסות כתוצאות חשובות של פעולותיה הקיבוציות של החברה. הם אינם המטרה הסופית ולא מפוטרים כבלתי חשובים. יש איזון סביב הנוף למספרים.
3. המרדף אחרי גדולתו הוא הרוטב הסודי שמניע כל משתתף. כמה כוחות הם חזקים יותר מאשר קבוצה של אנשים שמאמינים שהם תורמים ליצירת משהו גדול.

בשורה התחתונה

המאפיינים לעיל הם הכללות של קבוצות של התנהגויות אידיאליזציה. התנהגויות אלו מובנות מאליהן, מתוך אמונה כי המנהיגים הבכירים של המשרד מתחייבים להרכיב ולסגור סביבה שבה סגנון זה של עבודה ועיסוק מתגלה ופורח.

ההתנהגויות מגדירות תיאור עבודה חדש למנהיגים ומקל מדידה חדש לאפקטיביות מנהיגותית. ובעוד הציניקנים יכול לפטור התנהגויות אלה כמו אידיאליסטית מעשית וחברה המציג את המאפיינים של מצוינות ניהול כפי בלתי מתקבל על הדעת, אם אתה ללכוד את הלב ואת המוחות של קבוצה של אנשים אתה יכול להשיג משהו. עכשיו, האתגר הוא פעם אחת המצוינות היא הבינה, איך זה מתמשכת?