ניהול ביצועים: ראיון עם רוברט באקל

האם נמאס לך מההחזר על ההשקעה שאתה חווה כשאתה נושא אנשים לתהליך הערכת הביצועים הנוכחי שלך? האם אתה משנה את הגישה שלך לבדיקת ביצועים ולסקירה? יש דרך טובה יותר לגשת לניהול ביצועים ופיתוח. תהליך ניהול הביצועים יכול לעזור לך ליצור סביבת עבודה המסייעת לעובדים להצליח.

אתה יכול לשפר את הפרודוקטיביות, המוטיבציה, ואת המורל על ידי טיפול וניהול ביצועים בדרכים חדשות. בראיון זה עם רוברט בקאל, מחבר הספר ניהול ביצועים (McGraw-Hill מקצועי), נעזור לך לחקור מה לעשות אחרת.

סוזן היתפילד: רוברט, בספר שלך על ניהול ביצועים, מה אתה ממליץ במקום הערכה השנתית המסורתית שבה מנהל מעביר טופס לעובד עם דירוגים סקירה של השנה הקודמת?

רוברט בקאל: אני יכול לתת לך כמה תשובות על זה. בואו נתחיל עם עקרונות בסיסיים. ניהול ביצועים הוא על כל אחד להצליח ולשפר. כדי שזה יקרה, המנהל והעובד צריכים לעבוד יחד בתהליך תקשורת כדי לזהות חסמים להצלחה (בין אם הם מהמעביד או ממערכת העבודה) ולבנות תוכניות להתגבר על החסמים הללו.

אז, במובן מסוים, כל שיטה שעושה את זה יצליח. דירוגים וסקירה שנתית חסרים את הפרטים כדי לגרום לזה לקרות אלא אם כן המנהל מצוין. ההצעה שלי היא להתמקד 90 אחוז זמן ניהול ביצועים על תכנון ביצועים ותקשורת לאורך כל השנה. בנוסף, לעבור מטרות ספציפיות, למדידה.

אין מערכת מושלמת. מה שאנחנו צריכים לעשות הוא למצוא דרכים לבצע ביצועים טובים יותר, ולפעמים זה אומר המנהל והעובד צריך להבין את השיטה הטובה ביותר להשתמש במצב הייחודי שלהם.

Heathfield: מהו מוקד הדיון במהלך מושב ביקורת או הערכה, או כפי שהייתי מעדיף לכנותו, מפגש פיתוח ביצועים?

בקאל: אני אוהב את השאלה הזאת א גלה. השאלה המתבקשת החשובה ביותר היא: מה הדברים הפכו את העבודה שלך לקשה יותר, ומה אנחנו צריכים לעשות בשנה הבאה כדי לעזור לך להיות פרודוקטיבי יותר?

הדיון צריך להיות צופה פני עתיד, ולא להיות מוגבל ל "גירעונות" של העובדים, אלא גם גירעונות דברים כמו עבודה, תקשורת עבודה, וכן הלאה.

Heathfield: באיזו תדירות אתם ממליצים למנהלים לקיים את המפגשים האלה עם האנשים המדווחים עליהם?

בקאל: אני ממליץ למנהלים לנהל שיחות קצרות לא רשמיות אחת לכמה שבועות - זה כמו חמש עשרה דקות איך זה מדבר. לקיים דיונים רבעוניים כי הם קצת יותר מאורגן. תזמן סוף שנה סקירה כי הוא באמת רק סקירה.

עד סוף השנה בסוף כל דבר צריך היה דנו לפני. אין הפתעות.

Heathfield: איך אתה יוצר מערכת תקשורת כדי לקבל ביצועים מעולים ואת הערך של כל עובד, באקלים במקום העבודה שנועד לעורר פרודוקטיביות גבוהה יותר הן מנהלים ועובדים?

בקאל: אני חוששת שזה מה שאני מכנה שאלת ייעוץ. כלומר, לא ניתן להציע מתכון שיתאים לכולם. התשובה היא שזה תלוי, ובלי לעשות אבחנה של ארגון, אי אפשר באמת להציע שום דבר בלי לסיים אומר כלום.

במילים אחרות, כל ארגון הוא שונה ודורש דברים שונים משום שהם מתחילים גם מנקודות שונות.

Heathfield: מהי הפילוסופיה הכללית שלך על ניהול ביצועי העובדים?

בקאל: להיות צופה פני עתיד. אין אשמה. הבעיה נפתרה. לקיים תקשורת מתמשכת. אין הפתעות. הטפסים הם טריוויאליים וחסרי משמעות למטרה האמיתית.

את כל יש לבחון את המחסומים, ולא רק גורמים מבוססי עובדים. גמישות לנהל משא ומתן על שיטות הערכה על בסיס מנהל אדם עובד חשוב.

זה מאוחר יותר הוא חלק העבודה החדשה שלי, אשר אני מקווה להפוך ספר שנקרא ערך מוסף ניהול ביצועים. זה יהיה מתאר את ההיגיון של מערכות גמישות אם אי פעם להגיע מסביב לכתוב את זה.

Heathfield: איך הייתם הולכים על שינוי שיטת ההערכה הנוכחית של הארגון הטיפוסי?

בקאל: זה עוד "זה תלוי". התשובה הסטנדרטית ועדיין טובה היא כי שינויים משמעותיים צריך להיות מלמעלה למטה. המנכ"ל משתמש במערכת החדשה עם סמנכ"לים. סמנכ"לים משתמשים בו עם מנהלים בכירים, ומטה. בנוסף, למנכ"ל סמנכ"לים האחראים על שכפול התהליך עם צוות הדיווח שלהם, וכן הלאה.

ה אחר כאשר אין אינדיקציה לנכונות הניהול הבכירה (וזה נפוץ) היא לבנות כיסים של הצלחה באמצע ובתחתית הארגון. זה לא לגרום למערכת הכוללת של החברה באופן מיידי מיד, אבל זה יותר טוב מאשר מערכת מחורבנת pervade הארגון כולו.

במילים אחרות, האסטרטגיה היא: "אנחנו לא יכולים לקבל את זה הסתובב כי אנחנו חסרים את התמיכה לעשות זאת, אז בואו לראות מה אנחנו יכולים להשיג בכל מקום שבו נוכל למצוא כמה תמיכה."

Heathfield: אתה משתף את הפילוסופיה האישית שלי ברומן האחרון הזה, רוברט. אנשים בארגונים אומרים לי לעתים קרובות שהם לא יכולים לעשות משהו או לשנות משהו כי ניהול ברמה העליונה אינו תומך בשינוי.

אני רואה בכך תירוץ לחוסר מעש. אם המנהלים פועלים באופן פעיל נגד השינויים המוצעים שלך, או מאסרים אותם, אתה תמיד יכול להתחיל לבצע שינויים בתחומים בעבודה אשר יש לך שליטה כלשהי.

אז, תודה על שיתוף זה. הלוואי שיותר אנשים האמינו בכך. מקומות העבודה שלהם יהיה טוב יותר עם פעולה יותר תירוצים פחות. בנוסף, זה יעשה פלאים על המורל שלהם ואת הדימוי העצמי.

------------------------------------------------------

רוברט בקל הוא מאמן, יועץ, וסופר שמדבר באופן קבוע בכנסים ואירועים בתעשייה. רוברט מספק גישה ליותר מ -1,200 מאמרים הקשורים לעבודה באתר האינטרנט שלו. צור קשר עם רוברט.