כוונה היא השלב השלישי בניהול שינוי

בשלב הכוונה, סוכני השינוי ומנהלים בכירים שוקלים את האסטרטגיות והחלופות הזמינות להעברת השינויים הנדרשים קדימה בארגון. הם מחליטים על מהלך פעולה ספציפי שיביא לשינוי. הם מגבשים חזון לארגון.

שלב הכוונה מסתיים בבחירה של גישה להעברת הארגון באמצעות השינויים הנדרשים. האפשרויות באסטרטגיות ניהול שינוי וטקטיקות נחשבים גם. אסטרטגיות שיגשו את הגישה נקבעות גם הן.

עד כאן, עשית הרבה שיקול דעת של בעיות הארגון שלך פונה. זיהית את הצורך לבצע שינויים. ו, יש לך בחשבון את האפשרויות שיש לך עבור השינוי ולעשות את השינוי.

אם אתה עוקב אחר קורס הפעולה המומלץ עד כה, יש לך גם להעריך את הנכונות ואת הנכונות של העובדים בארגון שלך כדי להמשיך את מהלך הפעולה ואת השינויים הדרושים.

שלב 3: כוונה

בשלב הכוונות, סוכני השינוי, המנהיגים הבכירים והמנהלים חייבים לעשות את כל הפעולות הבאות כדי להבטיח הצלחה.

• להעריך את ההשפעה של פתרונות ושיפורים המוצעים על הארגון.
• אם אתה משתמש יועץ חיצוני, להבטיח כי המטרות של הארגון ואת הצרכים מובנים בבירור מוסכם על חוזה כתוב.
• ודא כי אנשים מתאימים מעורבים מכל רחבי הארגון, כי הקלט שלהם נחשב, וכאשר הגיוני, מיושם.
• לערב אנשים רבים ככל האפשר, כך שאתה יכול לפתח לקנות ולתמוך בחזית. זה עדיף בהרבה על גרירת העובדים שלך בועט וצועק לאחר השינויים הוכנסו במקום בועט וצועק הוא לא יפה והוא יכול לערער את הסיכויים של השינויים שלך להצליח. וגם, התנגדות העובד יכול לערער הכל, כי ההתנגדות יכולה אפילו להגיע לנקודה שבה העובדים באופן פעיל לחבל את האפקטיביות של השינויים.

• שקול אסטרטגיות ושיטות נוספות ליזום וליישום כדי לצמצם עוד יותר את התנגדות העובדים לשינוי.
• בחן את המטרות ואת הכיוון של אנשים קריטיים ויחידות עבודה כדי להעריך את מידת הסכסוך העלול לקרות ולהניב את הפתרונות והאסטרטגיות שנבחרו כדי להשיג זאת.
• חקור את אפשרויות הפיתוח והארגון של הארגון כדי לסייע בשלושת השלבים הבאים של השינוי.
• ליידע את העובדים על תהליך הבחירה, החלופות שנבחנו, מדוע נדחו פתרונות חלופיים, והרציונל להחלטה על הגישה הנבחרת. ככל שאתה מתקשר עם העובדים לפני שאתה מיישם את השינויים, יותר מעורב ומחויבים הם עשויים להרגיש ולפעול. אתה צריך למנוע את המראה ואת הטעות של עושה משהו להם, במקום, ליצור שינויים איתם.

• ודא שהעובדים חשים פיצוי, גמול והכרה עבור הזמן והמאמץ הנוספים שהם השקיעו בתהליך ההערכה. אתה צריך לשים לב לכך בכל שלב של תהליך שינוי.
• וודאו כי חברי ההנהלה הבכירים נמצאים על המשמר ותומכים בצורך להשתנות. למעשה, זו קבוצה חשובה מאוד שיש לך בצד שלך כפי שאתה ליישם כל השינויים בארגון שלך. אם הם לא תומכים בשינויים, הם יערערו ואף עלולים לחבל במאמציך להזיז את השינויים הדרושים. יש להם השפעה רבה מדי על יותר מדי אנשים אם הם לא על צוות השינוי שלך.

• כפי שציינו מנהלים רבים שיישמו שינוי בארגונים שלהם, הטעות הגדולה ביותר שלהם הייתה לאפשר לחברי הצוות הבכיר לערער את מאמצי השינוי שלהם זמן רב מדי לפני ירי. אם הם לא יגיעו במהירות, הם לא. אתה יכול לסמוך על עובדה זו. גרג Scheesele, כאשר מובילים מאמצי השינוי ב Pall Gelman Sciences Corporation אמר, "נתתי צוות בכיר שלי בערך שנה וחצי לעלות על הלוח.זו היתה הטעות הכי גדולה שלי. הייתי צריך לדעת בתוך 30-60 ימים אשר יתמוך השינויים שלנו. "

• החלט איזה מבין הפתרונות המוצעים יטפל בצורה הטובה ביותר בבעיות שזיהית.
• ליצור ולשתף בחזון רחב, מעורר השראה של המדינה בעתיד כדי ליצור תמיכה נרחבת לשינוי.
• להחליט היכן ומתי להתחיל. לקבוע אם אתה תהיה יותר מוצלח החל ביחידת עבודה יחידה או מחלקה כדי להפעיל טייס או אם אתה תהיה טוב יותר לצלול הזכות לערב את הארגון כולו.

ראה את ששת השלבים בניהול השינוי.

עוד בנושא שינוי ניהול

• בניית תמיכה עבור ניהול שינוי יעיל
• טיפים לשינוי ניהול
• שינוי חוכמה וניהול