חקירה היא הצעד השני בניהול השינוי

אתה או תת קבוצה של העובדים שלך יש להשלים את הפעולות המומלצות בשלב הראשון בניהול שינוי, ייזום, וקבעו את הכיוון הכללי של השינויים הרצויים ואת הצעדים הראשונים לגרום להם לקרות.

במהלך הצעד השני בניהול השינוי, החקירה, העובדים בוחנים את השינויים הרצויים, את ההשלכות של השינויים ואת השלבים הדרושים לניהול השינויים בארגון שלך.

בשלב החקירה, סוכני השינוי (או קבוצת העובדים שמובילים את המאמץ לשינוי) אוספים מידע על הבעיה ועל שיפורים אפשריים או פתרונות. הם מבהירים את חזונם לעתיד לאחר ביצוע השינויים. לאחר השלמת שלב החקירה, על המשתתפים בשינוי לדעת את התשובות הבאות:

• היקף ההשפעה של פערי הביצוע או בעיות ביחס לביצועים הרצויים.
• האם הארגון עשוי להשיג את הביצועים הרצויים כתוצאה מאפשרויות השינוי.
• מידע על חלופות לסגירת הפער, לרבות שינויים במערכות הקיימות ובטכנולוגיות חדשות, תהליכים ומערכות.
• אם פתרונות מזוהים יפתרו את הבעיה או ישפרו את המערכת.
• אם יש צורך במקורות חיצוניים כדי לסייע בתכנון וביישום השינויים שזוהו.

במהלך שלב החקירה, על העובדים שמובילים את השינויים המוצעים ותומכים בהם לעסוק בפעילויות אלה.

• השתתף בכנסים, תערוכות מקצועיות, סמינרים ושיעורים כדי לחקור אפשרויות וחלופות ספציפיות לעומק.
• השתתף בקבוצות משתמשים או בקר בארגונים אחרים שכבר יישמו את הפתרון או השיפור המתוכננים שלך, כולם או חלקם.
• הזמן ספקים כדי לדון על הפתרונות הפוטנציאליים שלהם ואת המוצרים לעומק.
• המשך לקרוא ולבדוק פתרונות ספציפיים לטכנולוגיה או למערכת.
• להעריך את ההשפעה של כל השינויים הפוטנציאליים בארגון שלך.
• בחר צוות הערכה כדי לזהות דרישות ספציפיות או קריטריונים לשינוי, שיפור או פתרונות.

שלבים נוספים במהלך שלב החקירה

מספר פעולות נוספות של העובדים המעוניינים לבצע שינוי צריכים להתרחש בשלב החקירה של ניהול השינוי. העובדים צריכים להעריך את נכונות הארגון לשינוי. הם גם צריכים לזהות ולשקול את הכוחות שיעזרו להם להניע את השינויים והכוחות שיפריעו לקבוצה לבצע שינויים.

נכונות ארגונית לשינוי

במהלך שלב החקירה, סוכני השינוי או העובדים התומכים ומובילים את השינוי חייבים לקבוע מה מידת ההיערכות של הארגון לשינוי. נכונות ארגונית לשינוי נקבעת באופן לא פורמלי באמצעות שיחות, התבוננות בהתנהגות, הליכה בהליכה תרבותית, והערכת המידה שבה העובדים מתוסכלים מהמערכת הנוכחית או מהדרך שבה עושים דברים.

מכשירים זמינים גם לרכישה נוספת כדי להעריך את מוכנות הארגון לשינוי, או גמישות, כמו כמה חוקרים להגדיר את המאפיין הזה.

השתמש ניתוח שדה כוח

קורט לוין הציע שהתנהגות ארגונית היא תוצאה של מערך משוכלל של כוחות הפועלים על ארגון. חלק מכוחות אלה הם פנימיים; אחרים הם חיצוניים. חלק מהכוחות מניעים את השינוי הרצוי וחלק מהכוחות פועלים נגד השינוי.

לשם שינוי בארגון, חייב להיות חוסר איזון בין הכוחות המניעים לבין הכוחות המרסנים. זה נקרא הקפאה הארגון. זה קורה בשלוש דרכים:

• הגדל את הכוחות המניעים.
• להקטין את כוחות הריסון.
• צמצום הכוחות המרסנים והגברת הכוחות המניעים.

לעתים קרובות זה השלב הראשון של השינוי הוא הקשה ביותר. קשה לבטל דרכים ישנות ונוחות לעשות דברים. לאחר הפיכה, עם זאת, השינוי הופך אפשרי.

ניתוח הכוחות המניעים ומבקשים למזער את הכוחות המרסנים דורש שיחות רבות בכל רמות הארגון. לעתים קרובות, כאשר מנהיגים בכירים מנסים ליישם שינוי, הם מגלים כי הכוח המרסן הגדול ביותר שלהם הם חברי צוות הניהול הבינוני שלהם.

לכן, אתה צריך להשקיע מאמץ משמעותי בשלב החקירה של ניהול השינוי, לסייע לכל רמות הארגון לראות מה יש להם לתמוך ולהתקדם עם השינויים הרצויים. בדרך זו, אתה מזער את ההתנגדות שיכולה לערער כל מאמץ לבצע שינויים.

ראה את השלבים בניהול שינויים.

עוד בנושא שינוי ניהול

• תקשורת בניהול שינויים
• שינוי ניהול שיעורים על מעורבות העובד
• בניית תמיכה עבור ניהול שינוי יעיל
• טיפים לשינוי ניהול
• שינוי חוכמה וניהול