מדוע הגדרת המטרה לרוב נכשל

למה לא רוב האנשים להגדיר ולהשיג מטרות אישיות, מטרות הקריירה, ואת המטרות העסקיות? הגדרת המטרה היא תרגול חיובי, חזק כאשר הוא מצית התלהבות מספק כיוון ברור.

כאשר מתורגל גרוע, עם זאת, הגדרת המטרה יש גם downside רציני אשר יכול לערער את ההצלחה שלך. הגדרת המטרה גרועה עושה אנשים ציניים, מבזבז את הזמן שלהם מטפח בלבול לגבי איפה להתרכז פעולות ואנרגיה. איך זה כזה בפועל מצליח כמו הגדרת המטרה, להשתבש, לעתים קרובות כל כך?

אתר זה הוא תומך של הגדרת מטרות ומדידת ההתקדמות שלך בהשגת אותם. חילופי הדברים האחרונים עם ויליאם המילטון, נשיא TechSmith Corporation, וכמה מנהלים אחרים (המבקשים להישאר אנונימיים) הזכירו לכם כי הגדרת מטרות, להורג גרוע, ללא מחשבה, או מסיבות לא נכונות, יכולה להיות השפעה שלילית משמעותית על שני אנשים ואת התוכנית העסקית של הארגון שלך.

הימנע אלה חמש misuse של בפועל פוטנציאל חיובי, חזק: הגדרת המטרה מטרות אישיות, מטרות הקריירה, ואת המטרות העסקיות.

אומנות הפחדה /

ארגונים לעיתים קרובות נכשלים בהשגת מטרות ויעדים אסטרטגיים אסטרטגיים, אשר ממוקמים למעלה, על ידי מנהלים אשר חסרים מידע חיוני והם מנותקים עם האתגרים הצוות. המטרות הן בלתי מציאותיות והן אינן מצליחות לשקול משאבי ארגון ויכולות.

חברי הצוות אינם מאמינים כי התגמולים שהם יקבלו עבור הישג המטרה יהיה שווה את האנרגיה שהם משקיעים כדי להשיג אותם. לעתים קרובות, מנהלים מאוימים כאשר הם חוששים אובדן עבודה על כישלון.

מנכ"ל סיבל לשעבר אומר:

המטרה המועדפת שלי הגדרת המטרה של כל הזמנים היה איך Siebel להגדיר מטרות המכירות עבור מנהלי המחוז שלה: המכסה של כולם היה 3.5 מיליון דולר. שם, לא עוד מחשבה צריך להיכנס לזה, אין דיון - פשוט תעשה את זה או שאתה מפוטר!

כך שמנהל המחוז שקרא לסיטיבנק היה זהה למנהל המחוז שקרא למדינות לואיזיאנה, מיסיסיפי ואלבמה. לנחש איזה בחור יש ירו?

אני גם זוכר איך הייתי מבלה את היום האחרון של כל רבעון המכירות ב Siebel ביצוע פעולות לא טבעיות כדי לסגור את העסק ולשמור את העבודה שלי. בסוף השנה הייתי צריך לעבוד עד השעה 22:00. ביום האחרון של רבעון המכירות (בזמן שהיה לנו חברה בבית) כדי לסגור עסקה אחת אחרונה. עסקה זו הצילה את עבודתי. הייתי אחד משני מנהלי מחוז ומדינה מקומיים שנמנעו מהגרזן כעבור שבועיים.

מטרות שנועדו להרשים, לא מדריך המאמצים

ויליאם המילטון אומר:

במהלך ימי השואגים והמטורפים של שנות התשעים של הדוט.קום, השימוש ביעדים להרשים היה שכיח, למרות שארגונים השתמשו בטכניקה זו הרבה לפני שהאינטרנט הגיע. בתהליך זה, הניהול יוצר מטרות המבוססות על הרצון להרשים או להטעות קבוצות חיצוניות.

לדברי המילטון, תהליך זה הוא, "גם נהג להימנע ניתוח רציני של החברה ואת השוק. בסוף פרק הזמן, מטרות אלה יכולים לשמש את ההנהלה הבכירה להעביר את הכסף ואת האשמה על כישלון כדי לעמוד ביעדים.

בפני אנשי צוות פנימיים, שלעתים קרובות לא היו משוכנעים ולא נרתעו מ"היעדים המוצגים "הבלתי מציאותיים, פעולות הניהול הבכיר הביאו למוראל רציני ולנושאי שאלה. לאנשי הצוות שקנו לאופוריה, כישלון בהשגת המטרות היה ספירלה קטלנית כלפי מטה.

היינו צריכים להרוס את הכפר

במאמץ לעמוד ביעדי התקופה הנוכחית, הכשירות ארוכת הטווח של הארגון נמצאת בסיכון. המילטון נותן דוגמאות אלה של פעולות שליליות שאנשים לוקחים כדי לעמוד ביעדים לא מציאותיים. הם

• פוקוס מאמצי הפיתוח על המכירה הבאה.
• להציע הנחות עמוקות על מוצרים כדי להעביר את המכירות בעתיד לתוך התקופה הנוכחית.
• לדחוף הוצאות לתוך העתיד, ולא חשבונאות עבור אותם כאשר התהוו.
• השתמש בקידום מכירות יקר כי למעשה לייצר פחות במכירות מאשר הם עולים.
• נכשלים לפתח בזהירות מאמצים אסטרטגיים ארוכי טווח, כאשר "אסטרטגי" פירושו הגמול אינו בתוך פרק זמן היעד הבא. "

מנהל לשעבר של יבמ מדגים נקודה זו עם הסיפור הזה. "תהליך מגוחך אחד היה האופן שבו יבמ נהגה לקבוע מכסות מכירה, ובשנים מאוחרות יותר, כשהחברה צמחה בקצב איטי מאוד, אפשר היה לסמוך על עלייה של 25% עד 30% במכסה. תקציבי ה- IT (טכנולוגיית המידע) היו עומדים על עומדם, ולכן תהליך המכסה היה דמורליזציה בצורה גדולה:

הדרך לעשות דולרים שם היה למצוא עבודה שבה הם לא היו בטוחים כיצד להגדיר את המכסה - איזה סוג של שטח חדש - לנקות ולהמשיך הלאה. יש אנשים שהתמחו בהתנהגות הזאת.

הגדרת המטרה הופכת לתוכנית, לא לביצוע

המילטון אומר כי חיסרון רציני יכול להתרחש כאשר "היחס בין אנרגיה, זמן ויצירתיות, אשר נכנס ליצירת המטרה outstrips (ויוצא מהמחבוא) של ניהול בפועל של המוצר."

בחברת ייצור קטנה אחת, קבוצת ניהול החליטה להשתמש בתרשימי Gantt כדי לעקוב אחר הישגי המטרה. לאחר שהתחיל עם השקעה ענקית של זמן בביצוע תרשימים עבור כל המטרות שלהם, הנהלת הקבוצה בקרוב נטש את התרשימים.

כאשר נחקרו מאוחר יותר, הם אישרו כי התרשימים לוקח יותר מדי זמן שהם צריכים כדי להשיג את המטרות. אבל, היו להם תרשימים מדהים בזמן שהם מחזיקים אותם.

דוגמה נוספת לכך היא כאשר הארגון מבלה זמן ואנרגיה כדי לפתח תוכנית עסקית מקיפה, ולאחר מכן התוכנית יושבת במגירה. בעוד מעשה ביצוע התוכנית היה חשוב, המעקב הוא החלק הקריטי. סקירה סדירה ומעקב הופכים תוכנית חיה - ומגישים.

יותר מדי יעדים לא עושים שום דבר בעל עדיפות

בעבודתנו עם חברות ייצור קטנות ובינוניות, לעתים קרובות אנו מוצאים כי אנשים ללבוש כל כך הרבה כובעים, הם מוצפים על ידי המספר העצום של המטרות הם צפויים להיפגש.

פעם הקמנו מפגש תכנון אסטרטגי שבמהלכו ניתחו אנשים וקבעו סדרי עדיפויות. הם העבירו פריטים ללא עדיפות לרשימת "B" והאמינו שהם יצרו בהצלחה רשימה "A" של המטרות החשובות ביותר האפשריות.

אתה יכול לדמיין את התדהמה שלי, כאשר בסוף הפגישה, מנהל בכיר הביט ברשימה של מטרות ברשימה "B" ואמר, "כל אלה givens. אנחנו חייבים לעשות זאת בכל מקרה ".

אנשים עם מטרות רבות מדי חווים בעיות אלה:

• הם אף פעם לא מרגישים כאילו הם משיגים משימה שלמה.
• קשה לקשור את הישג המטרה שלהם לגמול ולהכיר מערכת שמכירה את ההישגים שלהם.
• הם לא יודעים מה הכי חשוב להשיג.
• הם נופלים טרף את "לבדוק את זה ברשימה" תסמונת שבה הם לבדוק משימות מחוץ לרשימה שלהם לפני פעולות שולבו בארגון.

הגדרת המטרה היא חיובית, חזק, בפועל בפועל כאשר הוא אומר הצוות שלך לאן אתה הולך. הגדרה יעילה המטרה גם ממחישה את ההצלחה ייראה במהלך המסע עם ההגעה.

כאשר מתורגל גרוע, עם זאת, הגדרת המטרה יכולה להשפיע לרעה על הארגון שלך בכל הדרכים שתוארו ועוד.