רשימת פעולות לביצוע לבניית מחויבות לעובדים

האם אתה רוצה לדעת כיצד להציג שינויים בעבודה, כך המבוא שלהם יהיה לבנות מחויבות העובדים ותמיכה? אתה יכול אם אתה מבין את ההמלצות האלה ולהשיג הראשון, שלושת השלבים הראשונים לבנות מחויבות העובד לשנות.

השלב הרביעי של ניהול השינוי

בשלב זה של תהליך השינוי, השינוי מוצג לחלק גדול יותר של הארגון. תוכניות מפורטות פותחו על ידי צוות השינוי שמוביל את המאמץ.

סוכני השינוי הללו היו צריכים להיות מעורבים כמו אנשים רבים ככל האפשר במהלך שלבי התכנון. מידת יכולתם לערב עובדים אחרים תהיה תלויה בגודלם ובהיקפם של השינויים המיוחלים.

עבודה של צוות מנהיגות שינוי

צוות המנהיגות שינוי צריך גם להכיר בעובדה כי העובדים יחוו את השינויים בדרכים רבות ושונות. הם יגיבו באופן מקצועי על המבוא של השינויים, אבל אפילו יותר חשוב, הם יגיבו לשינויים ברמה האישית - וזה יכול להיות התגובה החזקה ביותר של כל.

הסיבה לכך היא כי העובדים צריכים לנסוע דרך ארבעת השלבים של התגובה האישית לשינוי לפני שהם מוכנים לקבל ולשלב את השינויים. בעוד כמה עובדים יעברו את כל ארבעת השלבים תוך עשר דקות; עובדים אחרים ייקח חודשים לחצות את אותו נתיב.

מה המבוא של שינוי צריך להשיג

בשלב ההקדמה הזה, צוות המנהיגות שינוי צריך להבטיח כי היוזמות הבאות מושגות.

• לקבוע כיצד תפקידים ומשרות יצטרכו להשתנות.
• לספק חינוך כללי לארגון כדי להבין מה המשמעות של השינוי לארגון וכיצד ינוהל השינוי.
• לתכנן את ההדרכות הנדרשות עבור העובדים לשתף את הציפיות שינוי ופרמטרים עם הארגון כולו. הכשרה ספציפית למשרות ומחלקות היא גם הכרחית
• זהה מנהלי פרויקטים או צוותים פנימיים או מחלקתיים שיסייעו לשלב את השינויים אם יש צורך.
• לספק הזדמנויות הכשרה עובדים אחרים, לפי הצורך, כך העובדים מצוידים לבצע את השינויים הדרושים. אלה עשויים לכלול:

  - הכשרה טכנית לשינויים במשרות, - הדרכה והדרכה ניהולית - הן על השינויים והן על הציפיות ועל כל מיומנויות ניהוליות הדורשות חיזוק, ניהול פרויקטים אימון, שינוי ניהול הדרכה, ו

  יחסי אנוש אימון כגון בניית צוות ומנהיגות המפגש.

• להתחיל לתכנן שינויים במבנה הגמול וההכרה של הארגון כדי לקדם ולהגדיל שינויים בתמיכה במאמץ החדשנות.
• בנה במנגנוני משוב כדי שהעובדים יידעו כיצד השינוי מתקדם. הגדל את התקשורת פי מאה.
• לספק השלכות על אימוץ או דחייה של השינויים לאורך זמן, אבל לא יותר מדי זמן. התחל עם rewards והכרה עבור מאמצים שינוי מוקדם.
• לספק דרכים להיפרד מן הדרכים הישנות להתחייב דרכים חדשות לעשות עסקים. אלה נקראים טקסים והם מניע רב עוצמה. בארגון אחד, כאשר שוטרים אימצו באופן מלא את שיטור הקהילה, קציני הרחוב רשמו את כל הדרכים שבהן הם היו בעבר בקשר עם הקהילות שלהם. ברגע שכתבו את כל השיטות הישנות, הם השליכו את הניירות לפח האשפה והעלו את הניירות. חזק לעזוב.

להציג שינוי לבניית מחויבות העובדים

אנשים מגיבים לשינוי בדרכים רבות ושונות.המידה שבה העובדים יתמכו ויתחייבו לשינויים הרצויים תלויה באופן חלקי בתגובות הטבעיות שלהם לשינוי ובאופן חלקי לגבי השינויים.

תוכל לעודד אנשים להירשם לשינויים שברצונך ליישם על ידי יישום הרעיונות הבאים של ניהול שינויים בכל פעם שמתחולל שינוי בארגון שלך. (הצעות אלה מותאמות לרעיונות של ד"ר רוזבת מוס קאנטר מאוניברסיטת הרווארד).

• לספק חזון של השינוי עם פרטים ברורים על המדינה החדשה הרצוי בשלב מוקדם של התהליך.
• להפגין את המחויבות הפעילה שלך אל השינוי; ליצור תחושה של התרגשות לעתיד. מחויבות פעילה כוללת החזקת אנשים באחריות ותגמולים ותמיכה במאמצי עובדים חיוביים ובתרומות.
• לשתף מידע על השינוי מתכנן במידה רבה ככל האפשר עם כל העובדים שלך. שתף כמה שאתה יודע ברגע שאתה יודע את זה.
• לספק זמן עבור חברי הצוות להתרגל לרעיון של שינוי.

• לערב את כל העובדים בתכנון השינוי.
• מחלקים שינויים גדולים לתוך קטן, צעדים שניתן להשיג. יצירת מטרות ספציפיות למדידה ואבני דרך עבור הצעדים הקטנים ואת תהליך השינוי הכולל.
• שמור על הפתעות מינימום. דגש על מאמצים על תקשורת יעילה במהלך כל שלב בתהליך השינוי כדי לאפשר לכל אחד לראות מה מגיע. פרטים ספציפיים על השפעת השינוי על פרטים, כאשר ידועים, עוזרים לאנשים להתאים את עצמם לשינוי מהיר יותר.
• לעשות סטנדרטים חדשים, הדרישות והמדיניות הנובעים מהשינויים ברורים.

• הצעה חיזוקים חיוביים תמריצים לתגמל הצלחות מוקדמות ולהוות מודל לחיקוי והתנהגות רצויה משאר הארגון.

להתמודד עם תגובות אישיות לשינוי

רוב האנשים מחוברים עמוק הרגלי הנוכחי שלהם. ביצוע שינויים כרוך יותר מאשר רק ללמוד מיומנויות חדשות. אנשים זקוקים לתקופת מעבר כדי להרפות רגשית בדרכים ישנות ולעבור לדרכים חדשות.

ארבעת השלבים של קבלת השינוי הם הכחשה, התנגדות, חקירה ומחויבות. כדי לעבור את השלבים האלה, כאשר השינוי הוא הציג בארגון, העובדים עוברים הכחשה (הסביבה החיצונית) ולאחר מכן התנגדות (הסביבה הפנימית), כי הן מבוססות בעבר.

כאשר הם מתחילים לקבל את השינויים שהוכנסו, העובדים עוברים אל העתיד על ידי כניסה ראשונה לשלב החיפוש, ולאחר מכן, אם כל ההכנסות כמתוכנן, הם בסופו של דבר בשלב המחויבות להסתכל אל העתיד השלמת שלב המבוא ב שינוי הנהלה.

4 שלבים של תגובה אישית לשינוי במהלך מבוא

העובדים עוברים ארבעה שלבים בדרכם להתחייב לשינויים שהציג הארגון. זכור כי ארבעה שלבים אלה מתרחשים במהלך השלב הרביעי של שישה שלבים תוכלו לחוות בתהליך שינוי. זה מה שקורה בכל שלב.

1. הכחשה: השינוי עדיין אינו ממשי לעובדים. שום דבר לא קורה כי הוא רואה את העובד. העבודה נמשכת כרגיל. אנשים עשויים לחשוב מחשבות כגון, "שינוי זה ייעלם אם אני להתעלם ממנו."

"הארגון ישנה את דעתו." "זה לא יקרה לי." "הם לא יכולים לצפות ממני שאדע את זה." "אבל, תמיד עשינו את זה ככה." ואני, מבוגר מכדי להתחיל מחדש בדרך אחרת ".

2. התנגדות: עובדים חווים כעס, ספק, חרדה ורגשות שליליים אחרים. הם נוטים להתמקד בניסיון האישי שלהם על ההשפעה של השינוי ולא על איך זה יכול לעזור לארגון שלהם.

פרודוקטיביות ופלט יכולים לרדת. אתה עלול להיתקל בהתנגדות של עובדים כמו כועס, קול, צרוד, גלוי, off-put, עימות, ומפחיד. ההתנגדות יכולה להיות גם שקטה, זועפת, מסולקת, לא מילולית, מוסתרת, מערערת ומחבלת.

שניהם קיימים ואתה חייב להיות מוכן להתמודד עם שתי צורות של התנגדות.

3. חקירה: אנשים מתחילים להתמקד בעתיד וכיצד השינויים עשויים למעשה לעזור להם. הם להוטים ללמוד ולהבין את השפעת השינויים על עבודתם ותחום השפעתם. שלב זה יכול להיות מלחיץ כמו עובדים לחפש דרכים חדשות להתנהג ולהתייחס זה לזה.

בשלב זה, אנשים גם מכירים בכך שהשינוי אינו מתרחק. אז, גם אם הם עדיין מרגישים לא תומכים, הם מחפשים דרכים לעשות את המיטב של השינוי עבור אותם אישית בעבודתם.

4. התחייבות: העובדים נרשמו לשינוי והם מוכנים להתקדם עם תוכניות פעולה. פרודוקטיביות ורגשות חיוביים חוזרים.

לסיכום, שלב ההקדמה של ניהול השינוי הוא מאתגר, תגובתי ומלחיץ - אך גם מרגש, ממריץ ומרענן. טיפים והצעות אלה יעזרו לך להתמודד בצורה יעילה ומקצועית עם הכנסת שינויים בארגון שלך.