כיצד לארגן מחדש את המחלקה או החברה

"ארגון מחדש" הוא אחד מאותם נושאים עסקיים שבדרך כלל מעוררים תגובה צינית ויכולים למלא דפי קריקטורות של דילברט. תגובה צינית זו ראויה היטב משום שלעתים קרובות היא תוצאה של תהליך עיצוב ארגוני שהתחיל והסתיים בתרשים ארגוני, לא נחשב למנהיגות.

הנה כמה מן הסיבות מנהלי מחדש.

אדם מפתח נותר

זה משאיר חלל הזדמנות לשאלה את המבנה הקיים. זה בניגוד למה ספרי הלימוד וניהול לספר לך, תרשימים הארגון בנויים בדרך כלל סביב אנשים, לא "עמדות". כאשר אדם מפתח יוצא, המיקום צריך להישאר.

יש בעיות

אלה כוללים חוסר יעילות, חוסר התאמה של כשרונות, תפקידים תחתונים, חוסר איזון עומס עבודה ונושאים תפעוליים אחרים. העבודה לא נעשית, או שזה לא נעשה טוב.

זה נדרש כדי לנצל הזדמנות חדשה

An לדוגמה, יהיה שוק חדש, מוצר או שירות, והמבנה הנוכחי שלך לא תוכנן לתמוך ביעדים העסקיים החדשים שלך.

בעוד כל אלה סיבות טובות, חשוב לשקול ארגון מחדש רק חלופה אחת. לעתים קרובות יש הרבה דרכים פחות משבש להשיג את אותן מטרות.

מי צריך להיות מעורב בארגון מחדש?

אם רק המנהיג של המחלקה מעורב, יש החמצה עבור קלט קריטית לקנות ב. מצד שני, אם החברה כולה מעורבת, השינוי יכול להיות איטי מדי, ואינטרסים בשירות עצמי להפריע. הבחירה הטובה ביותר היא למצוא באמצע מגרש המורכב מנהיג צוות קטן של יועצים מהימנים. אלה הם בדרך כלל אנשים שיש להם אמון מספיק את עמדתם עם החברה החדשה לשים את האינטרסים שלהם בצד.

תהליך השינוי הארגוני

אמנם אין מדע מושלם כיצד ארגון מחדש מתפתח, הנה כמה עצות:

התחל עם אסטרטגיה

זה קריטי כדי לדעת לאן הארגון או הצוות הולך. לדוגמה, מה חשוב, מה לא, ומה הן מטרות ספציפיות? אמנם זה נשמע ברור, זה צעד להתעלם לעתים קרובות. אם אתה מתמודד עם אסטרטגיה, למד כיצד ליצור אותה לפני שתבנה מחדש את התרשים הארגוני. זכור, המבנה תמיד עוקב אחר האסטרטגיה.

לפתח קריטריונים שלך

רשימת הבעיות שאתה מנסה לפתור הזדמנויות שאתה מחפש. הבא, שיעור כל אחד גבוה, בינוני, או נמוך על פי העדיפות. זה הופך את הקריטריונים שבהם תשתמש כדי להעריך חלופות עיצוב למדוד את ההצלחה שלך.

לפתח ולהעריך חלופות עיצוב

הרבה צוותים להתאהב רעיון אחד ולאחר מכן לבלות את כל זמנם או מנסה להצדיק את הרעיון או לשכלל אותו. במקום זאת, לבוא עם שלושה עד ארבעה רעיונות ולדרג אותם נגד הקריטריונים שלך. זכור, אין אפשרות מושלמת. תמיד יש טרייד-אופים וסיכונים. אתה פשוט לבחור את הטוב ביותר לבוא עם תוכנית פעולה כדי להקטין את הסיכונים.

בדוק את העיצוב הסופי עם תרחישים

לבזבז זמן בדיקות העיצוב על ידי דנים כיצד תהליכים עסקיים שונים יעבדו בתוך המבנה החדש. אלה "מה אם" דיונים לעזור לכוונן את המבנה ולהבהיר תפקידים.

מה "שינוי מנהיגות" כרוך

לפני שתעבור כל שינוי, אתה צריך לעשות את שיעורי הבית שלך, ואת מקום טוב להתחיל הוא סקירת "עשר המודלים של שינוי מוביל."

ערך התקשורת ומעורבות הקבוצה

תקשורת היא לא הודעה חד-כיוונית על השינוי, או על כל דבר אחר. בעלי העניין, כולל העובדים, נוטים יותר לעלות על הלוח אם לא רק לשתף את "מה" ו "למה" אבל להסביר את החלופות לך לא לשקול ולמה. תן לבעלי העניין לדעת שאתה מבין שאין בחירה אחת מושלמת ולהכיר את החסרונות הפוטנציאליים של התוכנית שלך. זה סוג של גילוי לב, דיאלוג פתוח, אותנטיות אותנטיות יותר מאשר מנסה "למכור" את הרעיונות שלך לשינוי כפתרון מושלם.

אם אתה מתייחס לאנשים כמו מבוגרים חכמים, הכבוד שאתה מציג יוחזר, יחד עם התמיכה של בעל העניין.

אל תצפו שאנשים יבינו זאת או יקנו אותה מיד; רוב הסיכויים הם, אתה לא בהתחלה (ראה "אפקט המרתון").

ברגע שיש לך לתקשר עם האנשים הדרושים, לא להתבייש לבקש את עזרתם. זה הטבע האנושי שאנשים יתמכו במה שהם עזרו ליצור, ובעוד הצוות שלך אולי לא היתה הזדמנות ליצור את המבנה הארגוני החדש, הם יכולים לשחק חלק ענק ביישום המבנה החדש. זוהי הזדמנות נוספת בשבילך כדי לקבל קלט ערך לצבוט את המבנה החדש.

ארגון מחדש הוא תמיד משבש ומאתגר אתגרים וסיכונים.לעולם לא צריך לקחת אותם בקלות, ותמיד צריך להיות חיי מדף של לפחות חמש שנים. אם אתה מבין את ההנחיות הבאות, יהיה לך סיכוי טוב יותר להשיג את המטרות שלך למזער הפרעה וחרדה.