בניין צוות ומשלחת: כיצד להעצים אנשים

מעורבות העובדים יוצרת סביבה שבה אנשים משפיעים על החלטות ופעולות המשפיעות על עבודתם. מעורבות העובדים אינה המטרה ולא היא כלי, כפי שהיא נהוגה בארגונים רבים.

במקום זאת, זוהי פילוסופיה של ניהול ומנהיגות לגבי האופן שבו אנשים מאופיינים ביותר לתרום לשיפור מתמשך ולהצלחה המתמשכת בארגון העבודה שלהם.

ההטיה של אנשי מקצוע רבים בתחום משאבי אנוש וניהול עם ניסיון רב שנים היא לערב אנשים ככל האפשר בכל ההיבטים של החלטות עבודה ותכנון. מעורבות זו מגבירה את הבעלות ואת המחויבות, שומרת על העובדים הטובים ביותר שלך, ומטפחת סביבה שבה אנשים בוחרים להיות מוטיבציה ותרומה.

אתה לא יכול לשים מספיק חשיבות על ההבדל בין עובד בעלות על מטרה, פרויקט, או צוות ועובד שהיה מתוק דיבר אל המיקום. עובדים שנמכרים על מטרה או נדרשים להשתתף אינם מביאים את אותה רמת אנרגיה והתלהבות לתפקידם כעובד שבבעלותו את העבודה.

הם אינם מביאים את האנרגיה הדרוש לך לארגון המוצלח ביותר שאתה רוצה ליצור עבור הלקוחות, הלקוחות והעובדים שלך.

בניין צוות המשלחת

המעורבות והמעורבות של העובדים חשובים גם לבניית צוותים. על אף הצורך במעורבות יסודית של כל העובדים המושפעים מהחלטה בקבלת החלטות, אין לקבל עידוד בקבלת החלטות בקונצנזוס אשר גוזל זמן ויכול ליצור פתרונות המספקים את המכנה המשותף הנמוך ביותר שבו אנשים יכולים להסכים.

כיצד לערב את העובדים בקבלת החלטות ופעילויות לשיפור מתמשך הוא ההיבט האסטרטגי של מעורבות ויכול לכלול שיטות כגון מערכות הצעה, תאי ייצור, צוותי עבודה, צוותי מוצרים, מפגשי מחלקות, מפגשי שיפור מתמשך, אירועי קאיזן (שיפור מתמיד) תהליכי פעולה ודיונים תקופתיים על דרכי פעולה עם המנהל.

מהותי לתהליכי המעורבות ביותר של העובדים היא הכשרה באפקטיביות הצוות, בתקשורת ובפתרון בעיות; פיתוח מערכות תגמול והכרה; ולעתים קרובות, שיתוף הרווחים שנעשו באמצעות מאמצי מעורבות העובדים.

מודל מעורבות עובדים

עבור אנשים וארגונים המבקשים מודל ליישם, המודל הטוב ביותר של מעורבות פותחה מעבודתם של טננבאום ו שמידט (1958) ו סאדלר (1970).

הם מספקים רצף למנהיגות ומעורבות, הכולל תפקיד הולך וגדל של העובדים ומקטע הולך ופוחת של המפקחים והמנהלים בתהליך קבלת ההחלטות. הרצף כולל את ההתקדמות הזאת:

• תגיד: הממונה מקבל את ההחלטה ומודיע על כך לצוות. המנחה מספק כיוון מלא. תגיד שימושי כאשר מתקשרים על בעיות בטיחות, תקנות ממשלתיות ועל החלטות שאינן דורשות ולא לבקש קלט העובד.
• מכירה: הממונה מקבל את ההחלטה ולאחר מכן מנסה להשיג התחייבות מצד העובדים על ידי מכירת ההיבטים החיוביים של ההחלטה. מכירה יעילה כאשר מחויבות העובדים נדרשת, אך ההחלטה אינה פתוחה להשפעת העובדים.
• התייעץ: הממונה מזמין את ההכרעה להחלטה תוך שמירה על הסמכות לקבל את ההחלטה הסופית בעצמה. המפתח להיוועצות מוצלחת הוא ליידע את העובדים, על הקצה הקדמי של הדיון, על כך שהקלט שלהם נחוץ, אך הממונה שומר על הסמכות לקבל את ההחלטה הסופית. זוהי רמת המעורבות שיכולה ליצור אי שביעות רצון של העובדים בקלות רבה יותר כאשר זה לא ברור לאנשים לספק קלט.

• הצטרף: הממונה מזמין עובדים לקבל את ההחלטה עם הממונה. הממונה מתייחס לקולו השווה לתהליך קבלת ההחלטות. המפתח להצטרפות מוצלחת הוא כאשר הממונה באמת בונה קונצנזוס סביב החלטה והוא מוכן לשמור על השפעתה שווה לזו של אחרים לספק קלט.

הוספה לדגם

האצלה: הממונה הופך את ההחלטה לצד אחר. המפתח המשלחת מוצלחת היא תמיד לבנות לולאה משוב ציר הזמן לתוך התהליך. על הממונה גם לשתף את "התמונה המוקדמת" שיש לו בתוצאה הצפויה של התהליך.

הגדלת רמת מעורבות העובדים היא מצבית. כמות המעורבות של העובדים תלויה ב:

• הכישורים והניסיון של האדם,
• הידע שלהם על הגורמים המשפיעים על עבודתם ועל קבלת ההחלטות שלהם, וכן
• עד כמה הם מבינים כיצד תפקידם קשור לתהליכים אחרים בארגון.

אתה יכול למעשה לערב עובדים בקבלת החלטות על עבודתם. מעלות המעורבות האלה מספרות לך כיצד לפעול בצורה היעילה ביותר.

הפניה: טננבאום, ר ', שמידט, W. "כיצד לבחור דפוס מנהיגות." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

מאמר זה הוא קטע מתוך "אוניברסיטת מדינת מישיגן M.E.N.T.O.R. ידני: מדריך שיחה חודשית # 9." זכויות יוצרים סוזן מ 'Heathfield ו אוניברסיטת מישיגן, 2003-2004.