שינוי אסטרטגיית ניהול, אנשים ותקשורת

ככל שמרבית השינויים ממשיכים לעלות, ניהול השינוי הוא הכישורים הבסיסיים הדרושים למנהלים, למפקחים, לצוות משאבי אנוש, לעובדים ולמנהיגי הארגון. כדי לנצל את החוכמה של הקוראים, סקרנו את הקוראים על הניסיון שלהם בניהול השינוי.

הסקר העניק הזדמנות לגבש מאות שנות ניסיון בניהול שינויים למאמר אחד. בין המשיבים בסקר נכללו סגני נשיא, משאבי אנוש; כל צוות אחר HR כותרת שאתה יכול לדמיין; יועצים עצמאיים באסטרטגיות לניהול שינויים; מנהלים; הכשרה ופיתוח מקצוע; מנחים לשינוי; יועצים לפיתוח ארגוני; עובדים קבועים; ופרופסורים באוניברסיטה.

מאמר זה אסף וקטלג את מחשבותיהם והמלצותיהם של הקוראים. המילים שלהם מדגימות את הניואנסים והשלבים של שינוי האסטרטגיה, התכנון, היישום והאומץ הרבה יותר גרפיים מכל מה שאנו יכולים להציע. הנה, את המילים של הקוראים, היא העצה הטובה ביותר שלהם על ניהול השינוי.

שינוי אסטרטגיה ותכנון

• "אני לא חושב ששינוי קשה לבנות או לנווט, אני חושב שאנחנו מנסים לכופף את הכללים, אנחנו מצפים מאנשים לאמץ את השינוי כי אנחנו אוהבים את זה או שאנחנו משלמים על זה.מעולם לא ראיתי מבנה גרוע לשנות או להצליח, נכשל, ראיתי שינויים מובנים היטב בצורה גרועה, וכתוצאה מכך הכאב בדרך לשינוי, ראיתי גם שינויים מבניים רעים ביצעתי בצורה יפה, וכתוצאה מכך לא אחד משתנה ".
• "ההתנהגות האנושית מורכבת מאוד, אבל אני באמת מאמין ששינוי ארגוני הוא לעתים קרובות מסובך מדי על ידי ביצוע רע וחוסר בהירות ותוכנית.השינוי העקרונות הם פשוטים (לא אומר קל.) לדעתי, 70-90 אחוזים של מוצלח לשנות את המאמצים אני כבר מעורב התמקדו בכבדות על יסודות … אלה שנכשלו בדרך כלל עשה זאת לא כוונה לקויה או אסטרטגיה החברה רע, אלא בגלל שינוי רע אסטרטגיה ויישום.

• יותר MBA ותוכניות אחרות עסקים תואר צריך להתמקד על שיפור ביצועים האדם ופיתוח הארגון (ועיצוב) עקרונות. זיהוי והזדהות טובים יותר של המנהיגים יסייעו גם לצוות העליון של ארגונים עם אלה המתאימים יותר מבחינה רגשית לייצר שינוי. אסטרטגיות ניהול שינויים מוצלחות דורשות לא רק מודעות להתנהגות האנושית, אלא גם למגמות האבולוציוניות במקום העבודה.

  יועצים רבים רואים רק מחצית מהתמונה ומסתמכים על ראיות היסטוריות להצלחות. למגמות במקום העבודה שאנו רואים אין הקשר היסטורי, ולכן טקטיקה זו תבטל "פתרונות" פוטנציאליים רבים שעשו בעבר.

• "הרבה מה שאני רואה לגבי שינוי לא השתנה במשך השנים ….. זה" repackaged ", משוכפל, השתפר וכו 'בעיקרון, אם אתה מגדיר את המטרה, הרכבת האנשים שלך (לתת להם את הכלים), לתקשר בכל הרמות ציפיות / WIFM / R & R של), (הערה: מה זה בשבילי ואת rewards והכרה) ואת הפרס על הצלחה, שינוי (וצוותים) יהיה מוצלח. "
• "מסגרת תיאורטית שתתבסס על השינוי".
• "ביצוע הערכות סיכונים בשלב מוקדם על בעלי תוכנית הפחתה ספציפית עבור כל הסיכונים העיקריים."

• "בהירות המשימה, החזון והיעדים למאמץ השינוי, יצירת דחיפות סביב הצורך בשינוי".
• "יצירת חזון ותקשורת מעבר ליישום הראשוני".
• "השינוי צריך להיות קשור בבירור למטרה עסקית אסטרטגית חשובה, אחרת, תשומת הלב הניהולית תלך ותגבר.הכנת נגינת צליל ברורה וקליטיה המסכמת את השינוי בהתנהגות מאפשרת לאנשים לזכור את ההתנהגויות החדשות".

תקשורת במהלך שינוי

• "אתה לא יכול לתקשר מספיק או לדבר עם מספיק אנשים.רוב העובדים מרוצים למדי עם הסטטוס קוו - 20-60-20. דגש על 60% באמצע - לא על 20% שלעולם לא לקנות - ב ".
• "אתה לא יכול לתקשר יותר מדי, יש מטרות מדידה, כך שתוכל לעקוב אחר ההתקדמות שלך והתקדמות לקראת המטרות."
• "יש פגישות לפחות פעם בשבוע, כולל כל החברים אשר יושפעו או יניעו את התהליך יחד באותו חדר".
• "בניית מיומנויות בתקשורת כך שיחות אמיתיות ניתן לקיים על בסיס קבוע."

• "לא מנסה לענות על שאלות שלא היו לנו עדיין תשובות … שמירה על אמינות".
• "לתקשר בבירור ובתדירות גבוהה, במיוחד לגבי מדידות, תוצאות והשלכות".
• "איך כל הארגון ביחד יכול לבנות מומנטום, ליצור אירוע בלתי נשכח, ולבנות לחץ חברתי לשינוי".
• "כל שינוי נראה להביא דברים חדשים לעשות: בשוק של היום, אנשים צריכים את האפשרות של הפלה או צמצום משימות אחרות … אנחנו לא יכולים להמשיך להוסיף לנצח."

ייעוץ במהלך שינוי

• "משא ומתן על כניסה" עם לקוחות, לאחר שחשפו את האנשים ביכולות קבלת ההחלטות - וקיבלו את שיתוף הפעולה שלהם - אף פעם לא עוקבים בדבקות אחרי מודל שיפור, מתמקדים במידה רבה בצד האנושי ובמערכת היחסים. ככל האפשר, לספק משאבים לשינוי - gophers, זרזים, אנליסטים.תרכז על הערכה כך שאנשים יכולים לראות שינוי קורה.תמקדות מחזורי קטן של שינוי, כך שזה לא בגישה אחת גדולה המפץ.

השלכות של שינוי

• "לשאת את הפצועים, לעזור למתחילים לטווח ארוך למצוא מקום עבודה נוסף."
• "במקביל, ושוב בתרחישים של שינוי קריטי, לא לשמור (זמן רב מדי) כל אנשי ניהול מפתח שלא להראות שום סימנים של נכונות לקבל שינוי."
• "לפרסם תגמולים והכרה עבור גישות חיוביות הישגים, לחגוג כל ניצחון קטן בפומבי."
• "לספק תוצאה חיובית לשינוי ותוצאה שלילית על אימוץ השינוי, להגדיר כמה ניצחונות מוקדם."

מעורבות עובדים במהלך השינוי

• "לאו צ 'ו … השינוי הכי טוב הוא מה שהאנשים חושבים שהם עשו את עצמם … כלומר, מעורבות גבוהה היא טובה יותר כל עוד זה לא כרוך על מסורבל ואינו מפריע לאנשים להצליח בתפקידים הרגילים שלהם."
• "אני מוצא באופן אישי ואני מאמין לרוב העובדים כי זה קריטי שהם מעורבים בתהליך, רמת המעורבות תהיה תלויה בעובד - מזמין הצעות ומשוב, מייצג היבטים של התהליך וכו '. התהליך הוא יותר אני מאמין שכאשר העובדים נרכשים בתהליך ורואים שהקלט שלהם מוערך ועושה את ההבדל ".
• "הקשב לקבוצות מקוונות כדי לבקש קלט לאחר מצגת שממקדת את תשומת הלב באזור מסוים הן היעילות ביותר במהלך שלבי התכנון, וראיתי יותר מדי בקשות מאורגנות פתוחות לרווחה לקלט קבוצה שהופכת חופשית לכל. תסכול ורגשות פגועים, ותורמים להתנגדות נוספת משום שלא היתה מטרה ממוקדת לזהות הישגים ".

מנהיגות

• "מאמץ שינוי לא יכול להיות" אופציונלי "עבור הסגל הבכיר, הם חייבים להוביל או לצאת מהדרך, המערכת החדשה תצטרך בסופו של דבר לעמוד על הרגליים שלה, אבל כל מערכת חדשה צריכה תמיכה וטיפוח".
• "שינוי המאמצים צריך להיות מתואם על ידי מנהיגות, כאשר מאמצי השינוי משתנים ומתרחשים בו זמנית בכמה חזיתות ללא תיאום, שברים בארגון, העובדים הופכים מבולבלים ומתוסכלים (ולכן כועסים) כי הם נמשכים בכיוונים סותרים".
• "תמיכה ניהולית פעילה אינה הכרחית, אבל אנטגוניזם של ניהול אקטיבי עלול להיות קטלני (אני נזרק על ידי מנהל באמצע שאמר," אם אנחנו הולכים להשתנות, אנחנו הולכים לנהוג בעצמנו, "גם לאחר שהוזמן על ידי ניהול ברמה הראשונה כדי לעזור)."
• "אם המבנה לא נמצא שם, השינוי ייכשל, יש לכבד את קווי הסמכות והשליטה, אי אפשר לשנות ישירות את מה שאתה לא שולט, אתה יכול להשפיע על אלו השולטים, אבל אתה לא יכול להכריח אותם. לא ניתן לאמוד את גודל השינוי במטרותיו, מה שאתם יכולים להעריך הוא המבנה הארגוני והסבירות שהשינוי, אם כי גדול או קטן, יצליח ".
• "מנהיגים לא פורמליים המשתתפות בתכנון מאמץ השינוי יכולים למכור את המאמץ ולהתמודד עם התנגדויות על בסיס יומיומי".
• "רק בגלל ששינוי נדרש להישרדות ארגונית אין פירושו שיש צורך ברשעות לב קרה, אני חוויתי את העמדות, המלים והפעולות של המנהלים לאורך השנים, וזה תמיד מדמם דרך התקשורת לארגון ומערער את השינוי המאמצים ".
• "יש הבדל עצום באוטלוק בין" אישור שלו להיכשל "(אבל זה יהיה הרבה יותר טוב בשבילך אם לא,) ו" יש לך הרשאה להיכשל. "(אנו מצפים לך אולי רוצה לקבל את המרב מחוץ לזה.)"
• "אלא אם כן אלה המבקשים שינוי מבינים כי ניהול השינוי מחייב אותם לשנות את ההתנהגות שלהם כדי לפתח את כישוריהם, השינוי לא ילך לשום מקום לטובה."
• "יותר מדי חברות מקדישות יותר מדי זמן לשחק עם תיאוריות אזוטריות ו" טכניקות du jour "- במקום רק דבק שיטות בסיסיות של ניהול יעיל, על הידיים."
• "הבטחת או קבלת חסות מנהלים ויצירת מה שקוטר מכנה" קואליציה מנחה ".
• "עבודה עם ופיתוח קבוצה של מנהיגים לא רשמיים ברחבי הארגון בתוספת ניהול בכיר מחויבות, תשומת לב ומודל לחיקוי."
• "כדאי לקנות מהראש ולהרוויח אותו עם המפקחים של הקו הקדמי".

פתיחות לשינוי

• "לאנשים שמקבלים בהירות, יושר, כבוד, הבנה וחמלה יש פתיחות גדולה יותר לשינוי".
• "הבעת הסיבות לשינוי בכנות ובאופן ישיר תעזור לאנשים להיות פתוחים לשינוי".

למידה והדרכה במהלך שינוי

• "זהה את כל ההכשרה הנדרשת וספק את זה, נסה לשלב את הקבוצות המושפעות מראש, טייס את השינוי, אם אפשר".

מדידות ובדיקות

• "מנהלים נוטים לראות את האירועים כמצליחים בלי לדעת מדוע - אין להם מדידות או ציפיות ברורות לגבי השינוי, הצוות רואה את החסרונות ואת ההתקדמות הנמוכה יותר, זה חיוני עבור הקבוצה לדעת: איך נדע שאנחנו יש להצלחה? "
• "להקים מערכות מדידה סביב השינויים הרצויים ולדווח על התוצאות לעתים קרובות."
• "נתונים המגדירים את הפער בין הנהלים הנוכחיים לבין הפרקטיקות הרצויות מועילים בקביעת אמינות".

רוב האנשים במהלך שינוי

• "אנשים יכולים להיות הרבה יותר ממה שרבים מצפים מהם שיהיו אם יקבלו אותם ברצינות, יקשיבו להם ויתנו עזרה".
• "עבודה על איך כל אדם יושפע וכיצד להתאים את הצרכים שלהם, כמו גם את הארגונים תוך הרחבת ההשתתפות בתהליך".
• "אמונה בשווי שוויון / תפקיד הבדל בקרב אנשים השינוי."
• "הכינו עובדים לשינוי, תוכניות מפורטות וצירי זמן לשינוי".
• "אל תעייף אנשים עם שינויים קטנים מתמיד, בחר שינויים גדולים השפעה כי חלק חשוב של המרכיבים שלך יתמוך באופן מיידי.שינוי לטובת הארגון והלקוחות שלך הראשון, לשנות לרווח רק השני במקרה הטוב, לשנות בעצמך האחרון.
• "הארגון והיחידים חייבים להיות מסוגלים ומוכנים ללמוד (כמו בלולאה כפולה וכו ') ולקחת אחריות על עצמם".
• "המיקוד הוא תמיד על סיוע להפוך את המערכת כולה כדי לעשות את זה יותר מה שהם רוצים שזה יהיה."
• "אל תניח שרמת ההתלהבות תימשך, תשים שיטות שיסייעו לקיים את ההתלהבות הזאת לאורך הדרך הארוכה, להתכונן לחבלה, לא כולם עולים על הסיפון, ואלה שלא יחבלו ביישום עם או בלי כוונה להזיק, ללכוד את ההזדמנויות הקיימות בתקופה של המעבר, זה הזמן היצירתי ביותר עבור העובדים ניתנה רשות לחקור, דברים נפלאים רבים יכולים לגרום. "
• "להכיר ולהניח לאנשים לעבור את שלבי השינוי (כמו שלבי הגסיסה של קובלר-רוס - הכחשה, כעס וכו '), ובכל מקרה הם יקבלו את זה או לא, ומצפים לכך שתתמודד טוב יותר עם זה, ולא להגזים יתר על המידה כדי הכחשה מוקדמת או כעס, אשר בסופו של דבר מסייע במאמץ לשנות הכוללת.
• "התחל בראש, התחל עם כל אדם, התחל היכן הם נמצאים (לא היכן שאתה רוצה שהם יהיו), כלומר לפעמים אתה מתחיל מתכנון לטווח קצר ולפעמים חזון וערכים ולפעמים הדרכה אישית".

התמדה בניהול שינויים

• "אתה צריך להמשיך את התהליך עד השינוי מעוגן בתרבות."
• "אתה צריך לפקח על התהליך דרך מחזור החיים כולו שלה."

תחושה של דחיפות בניהול השינוי

• "דחף לא שווה פחד, פחד כואב, דחף עוזר."
• "שמור על המומנטום, 2-3 שבועות ללא פעילות נראית לעין גורם למאמץ לבלום".
• "ציפי ועסקו בהתנגדויות ובהתנגדות, כמו בקמפיין פוליטי, אם תיתן להם לשבת, אנשים יניחו שהם נכונים, תישאר גמישה, תהיה מוכן לשנות את התהליך לנוכח דעת הקהל והאירועים המתפתחים".
• "הגדר את הבמה על ידי יצירת דחיפות ומדוע השינוי חשוב -" unreezing "באמצעות תקשורת."
• "המאמצים לשינוי הטוב ביותר א) כמו תכנון מערכות חברתיות-טכניות - כרוך בנושאים חיצוניים / סביבתיים, טכניים וחברתיים בו זמנית, מהר יותר הוא טוב יותר, אם הדברים יוצאים זמן רב מדי ללא תוצאות בולטות והכרה, אנשים" נשחקים "וחוזרים לאחור בדרכים הישנות ".

אמון במהלך שינוי

• "לתקן את דבר האמון, כל השאר, החזון, הערכים, תחושת המטרה המשותפת, השינוי התכליתי, כולם יעשו זאת, פשוט משום שאנשים רוצים בכך".

אנחנו נגמור עם דבר אמון זה, כי ההערה הסופית היא כל כך נכון. אם לתקן את הדבר אמון, הסרת רבות של מחסומים לשינוי חיובי. אז, לתקן את הדבר אמון; ללכת את השיחה; לתקשר; תגיד את האמת; לערב את העם; להציב מטרות; לעזור לאנשים ללמוד ולפתח; למדוד תוצאות. אנו יודעים כי אלה הם היסודות, לא רק לניהול יעיל של שינוי, אלא גם לארגונים יעילים.

עכשיו, קדימה וליצור אותם בארגון שלך. כפי שאחת מחלקות משאבי אנוש באוניברסיטה החליטה כאשר היא מקבלת את העיקרון המנחה של "הפיכת אנשים לעניינים", כאנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש שהם "אנשים עושים אנשים לא … לא מאדר".

מידע נוסף על ניהול שינויים

• תמיכה למנהיגות ומנהיגות בניהול שינויים
• תכנון וניתוח בניהול שינויים
• תקשורת בניהול שינויים
• שינוי ניהול שיעורים על מעורבות העובד
• בניית תמיכה עבור ניהול שינוי יעיל