צמצום העסק בכבוד

אין לטעות: צמצום הוא קשה מאוד. זה מסים את כל המשאבים של צוות הניהול, כולל החוש העסקי והאנושות. אף אחד לא מצפה לצמצומים. אולי זה למה כל כך הרבה אחרים המנהלים מהדרג הראשון downsize כל כך גרוע. הם מתעלמים מכל הסימנים המצביעים על פיטורים עד שיהיה מאוחר מכדי לתכנן כראוי; אז הפעולה צריכה להילקח מיד כדי להפחית את הניקוז הפיננסי של עודף צוות.

ההחלטות הקשות ביותר של מי צריך להיות מפוטר, כמה הודעה הם תינתן, סכום פיצויי פיטורים, ועד כמה החברה תלך לעזור לעובד מפוטרים למצוא עבודה אחרת מקבלים פחות תשומת לב מספקת. אלה הן החלטות קריטיות שיש להן הרבה מה לעשות עם העתיד של הארגון כפי שהם עושים עם העתיד של העובדים הנינוחה.

אז מה קורה? החלטות אלה נמסרות למחלקה המשפטית, שמטרתה העיקרית היא לצמצם את הסיכון להתדיינות משפטית, לא להגן על המורל ועל ההון האינטלקטואלי של הארגון. כתוצאה מכך צמצומים מתבצע לעתים קרובות עם יעילות מהירה, חסרת חמלה, כי משאיר off-off עובדים כעס ו שורד עובדים מרגיש חסר אונים demotivated.

חוסר האונים הוא אויב ההישגים הגבוהים. היא מייצרת סביבת עבודה של נסיגה, החלטות שונאי סיכון, מורל לקוי קשות, האשמה מופרזת. כל אלה מעמידים חנק על ארגון שכעת צריך להצטיין בו.

הימנעות מכשולים של צמצומים

שיטות יעילות של צמצומים בשפע. צמצומים malpractices כגון אלה בצע הם נפוצים; הם גם לא יעיל ומסוכן מאוד.

מתן אפשרות לחששות משפטיים לעצב את הפיטורים

רוב עורכי הדין של החברה ימליצו לפטר עובדים על בסיס שכיר, ירו ראשון בכל המחלקות. שיטת צמצומים הניתנת להגנה ברורה ביותר בבית המשפט, למשל, היא לפטר 10% מהעובדים בכל המחלקות על בסיס ותק. בדרך זו אף עובד אינו יכול לטעון שהוא פוטר מסיבות מפלות.

יתר על כן, עורכי הדין ממליצים לא לומר דבר יותר ממה שנחוץ בהחלט לעובדים היוצאים או לניצולים. זהירות זו נועדה להגן על החברה מפני קבלת כל הבטחות מרומזות או מפורשות שלא נשמרות. על ידי הקפדה על מה שנאמר על פיטורים, החברה היא להגן על עצמה מפני תלושים מילולית על ידי מנהלים שהם עצמם הדגיש על הצורך לשחרר עובדים מוערך.

גישה זו עשויה להצליח מבחינה משפטית, אך לא בהכרח מן הדאגה הגדולה והחשובה יותר של הבריאות הארגונית. ראשית, הנחת עובדים על ידי אחוז שטוח על פני מחלקות שונות הוא לא רציונלי. איך זה יכול להיות כי חשבונאות יכולה להתמודד עם אותו שיעור של פחות עובדים כמו משאבי אנוש?

הייתכן כי ניתן להחצין מחלקה אחת והשני נשאר שלם? ההחלטה של ​​כמה עובדים לפרוש מכל מחלקה צריכה להתבסס על ניתוח של הצרכים העסקיים, לא נתון שרירותי.

הקונספט של הנחת עובדים רק על בסיס של ותק הוא גם לא רציונלי. בחירת העובדים לפיטורים צריכה להתבסס על חלוקה מחדש של העבודה, לא התאריך שבו שכיר העובד. לפעמים עובד של 18 חודשים יש מיומנות הרבה יותר יקר מאשר אחד עם ותק של 18 שנים.

מתן הודעה קטנה ככל האפשר

מתוך פחד ואשמה, מנהלים רבים בוחרים לתת לעובדיהם הקדמה קטנה ככל האפשר לגבי פיטורים או צמצומים עתידיים. מנהלים חוששים שאם העובדים ידעו את גורלם מראש, הם עלולים להפוך לדמורליים ולא יצרניים - הם עלולים אפילו לחבל בעסק. עם זאת, אין ראיות מתועדות כי הודעה מראש על פיטורים מגביר את השכיחות של חבלה העובד.

העדר הודעה מראש על צמצומים, לעומת זאת, מגדיל באופן משמעותי את חוסר האמון של ניהול בקרב העובדים ששרדו. אמון מבוסס על כבוד הדדי. כאשר העובדים מגלים את מה שהתבשל ללא ידיעתם ​​או את הקלט שלהם (והם יעשו כאשר האדם הראשון ירפה), הם רואים חוסר כבוד בוטה לשלמותם, הורסים אמון. על ידי אי מתן מידע עובדים שיכולים לעזור להם מאוד בתכנון חייהם שלהם, ניהול יוזם מעגל של חוסר אמון וחוסר אונים זה יכול להיות הרסני מאוד ודורשים שנים לתקן.

אחר כך מתנהג כאילו כלום לא קרה

מנהלים רבים מאמינים כי לאחר פיטורים, אמר פחות על זה יותר טוב. עם המזל, כולם פשוט לשכוח ולהמשיך הלאה. למה לשמור על העבר בחיים? המציאות היא, עובדים ששרדו ידברו על מה שקרה אם צוות הניהול עושה או לא.

ככל שהחברה מנסה לדכא את הדיונים האלה ולפעול כאילו לא קרה דבר, כך הדיון נעשה חתרני יותר. העובדים הנותרים יפעלו כתוצאה ממה שקרה ללא קשר אם ההנהלה עושה.

התאוששות מפיטורים הואץ מאוד אם המנהלים והעובדים רשאים לדבר בחופשיות על מה שקרה. למעשה, זה יכול להיות הזדמנות מצוינת עבור צוות העובדים לשרוד כדי למשוך יחד ולחדש קשרים.

כאשר ההנהלה מסרבת להכיר במה שבאמת קרה, היא נראית חסרת לב, מאכילה את תחושת חוסר האונים של העובדים. אם ההנהלה לא תדבר על זה אפילו אחרי העובדה, מה עוד היא מסתירה?

להקטין ביעילות

כאשר מתמודדים עם ארגון שאינו פועל ביעילות אופטימלית וחשיבה שיש צורך בפיטורים, יש לזכור כמה עקרונות מפתח. התבוננות בעקרונות אלה לא תבטל לחלוטין את הסכנות של צמצומים, אבל הם יסייעו למנוע את המכשולים הנפוצים של פיטורים גרועים.

לקבוע אם הבעיה היא יותר מדי אנשים או רווח קטן מדי

השאלה הראשונה הקריטית לשאול לפני כל פיטורים היא: האם הצורך בפיגור זה מונע על ידי שיש יותר מדי עובדים או רווח קטן מדי? אם זה רווח קטן מדי, זה סימן אזהרה הראשון כי החברה שלך אינה מוכנה פיטורים.

שימוש בפיטורים אך ורק כצעד לחיסכון בעלויות הוא טיפשי לחלוטין: לזרוק כישרון יקר למידה ארגונית על ידי השלכת עובדים רק עושה מצב גרוע יותר. כאשר העסק שלך חסר הכנסות, חיסול ההון האינטלקטואלי ובכך להקטין את היעילות של משאבים הנותרים, כמו גם את פוטנציאל הצמיחה בעתיד הוא לא הפתרון.

אם התשובה היא יותר מדי עובדים, אז אתה מתחיל בתהליך של אסטרטגיה מחושב היטב לשינוי. כדי לקבוע באופן לגיטימי אם יש לך יותר מדי עובדים, להסתכל על התוכנית העסקית של הארגון, לא את הראש שלה. איזה מוצר ושירותים אתה מציע? אילו מוצרים ושירותים אלה עשוי להיות רווחי?

איזה כישרון אתה צריך להפעיל את הארגון החדש? שאלות אלה יעזרו לך לתכנן את העתיד שלאחר הפיטורים. נושאים אלה יאפשרו תפנית מהירה מן ההשפעות השליליות הבלתי נמנעות של צמצומים לצמיחה חיובית בערכים וביעילות.

לקבוע מה החברה שלאחר הפיטורים ייראה

לאחר חזון ברור, מוגדר היטב של החברה הוא הכרחי לפני הפיטורים מבוצע. ההנהלה צריכה לדעת מה היא רוצה להשיג, שם הדגש יהיה על הארגון החדש, ומה הצוות יהיה צורך.

מבלי להיות מכוונים על פי חזון ברור של העתיד, הארגון החדש עשוי להוביל קדימה חלק מאותן בעיות שיצרו בתחילה את הצורך בפיטורים. למרבה הצער, מנהלים רבים לזלזל המומנטום של הארגון הישן לשחזר מחדש את אותן בעיות מחדש.

אלא אם כן יש חזון משותף ומוגדר של החברה החדשה בקרב צוות הניהול כולו, סביר להניח שהעבר עתיד לחבל בעתיד וליצור מחזור של פיטורים חוזרים ונשנים עם שיפור קל ביעילות הארגונית.

תמיד לכבד את כבוד האדם

השיטות שבהן משתמשים בפיטורים גרועים רבים מתייחסים לעובדים כמו ילדים. מידע הוא נידון ו doled החוצה. שליטת מנהלים על עובדיהם מופרת. נציגי משאבי אנוש מתרוצצים סביב מפגישה אחת של שקט.

איך מתייחסת ההנהלה לעובדים מפוטרים היא איך היא מטפלת בעובדים הנותרים - כל מה שאתה עושה בפיטורים נעשה בזירה, עם כולם מתבוננים. כיצד מטופלים העובדים מטופלים היא איך עובדים ששרדו להניח שהם עשויים להיות מטופלים.

למה זה משנה? בגלל תכנון מוצלח עבור הארגון החדש ישמור את זה הולך ולשפר את התוצאות. אתה חייב לשמור על כישרון יוצא דופן, שהם גם העובדים הסחירים ביותר לארגונים אחרים.

כאשר הם רואים את החברה בטיפול עובדים מפוטרים גרוע, הם יתחילו לחפש מקום עבודה טוב יותר, מחשש ראשי יהיה ליד רול.

לכבד את החוק

אמנם חשוב לא לאפשר למחלקה המשפטית לעצב פיטורים, אך חשוב שתכבד את חוקי העבודה. במדינות שונות, חוקים אלה כוללים זכויות הקשורות לזכויות האזרח, אפליה לפי גיל, נכויות, הסתגלות עובד, והסבה. חוקים אלה חשובים ויש לכבד את מה שהם מתכוונים כמו גם מה הם רושמים - או לאסור.

אם יש לך מתוכנן לשלול שלך לפי הצרכים העסקיים, ולא על headcount או ותק, אתה לא צריך שום בעיה שמירה על החוק. אתה כמעט תמיד למצוא את עצמך בבעיה משפטית כאשר אתה מבסס את הפיטורים שלך על גורמים אחרים מאשר הצרכים העסקיים.

דוגמה טובה

במהלך המיזוג של BB & T תאגיד פיננסי ודרום החברה הלאומית, תפקידים מיותרים בוטלו באמצעות שימוש אסטרטגי של הקפאת עובדים. Hewlett-Packard יישמה תוכנית שבועיים כביכול, שבה כל העובדים התבקשו לקחת יום חופש ללא תשלום כל שבועיים עד שהכנסות העסקים גדלו.

דוגמה רעה של צמצומים

סקוט נייר ביצע פיטורים של 10,500 עובדים באמצע שנות התשעים. בשנים שלאחר מכן לא הצליחה סקוט להציג מוצרים חדשים וראתה ירידה דרמטית ברווחיות, עד שבסופו של דבר רכשה אותו המתחרה קימברלי-קלארק.

גורם לזה לקרות

צמצומים בהצלחה הוא קשה מאוד. הרעיונות הבאים יכולים לעזור להתמקד בחשיבה לכל מי שוקל מהלך כזה.

• התייחס לכל העובדים בכבוד.
• לתקשר יותר מדי במקום למנוע מידע.
• לחקור את החוקים החלים ולפעול לפי רוח החקיקה.
• לאחר מכן, לתת לעובדים מרחב פסיכולוגי לקבל, ולדון, מה קרה.

סיכום

ישנם שני גורמים חשובים שיש לזכור בעת תכנון פיטורים: כיבוד כבוד העובד ותכנון עסקי. אף אחד, מחדר הדואר ועד לחדר-האורחים, לא נהיה פוחת. אבל כאשר הצורך בצמצום כוח אדם הוא בלתי נמנע, פיטורים ניתן להשיג באופן כזה הבעיה קבועה הארגון מצטיין.

** אלן דאונס הוא פסיכולוג ניהול ויועץ המתמחה בתכנון משאבי אנוש אסטרטגי ומסייע למנהלים עסקיים להגיע לפוטנציאל המרבי שלהם. הוא כתב כמה ספרים, כולל של AMACOM הוצאות להורג של חברות (1995), את החשיפה הרבה acclaimed על צמצומים, שבעת הנסים של הניהול (Prentice Hall, 1998), ו ההנהלה חסרת הפחד (AMACOM 2000).

דאונס מבוקש באופן נרחב לראיונות בעיתונים, בטלוויזיה וברדיו. הוא כתב גם על נושאים ניהוליים עבור עיתונים לאומיים רבים ופרסומי סחר, כולל סקירה מנהלתית ו על פני הלוח.