תכנון אסטרטגי Pitfalls אתה רוצה להימנע

חברות רבות נופלים כשמדובר במתן כיוון ברור לעובדיהם. הם מכנים תהליכי תכנון שונים תכנון אסטרטגי, אך תוצאות מאמציהם נכשלים ליצור כיוון כללי עבור החברה, המשרד או קבוצת העבודה שלהם.

הכיוון הכללי הזה נחוץ להצלחתם. אנשים צריכים להרגיש כאילו הם חלק ממשהו גדול מהם. יחד עם זאת, הם צריכים כיוון ברור כדי לדעת מה הדבר הגדול יותר שהם חלק.

התכנון האסטרטגי הוא לעתים רחוקות אסטרטגית, ולעתים קרובות הוא מוביל לדפים ולדפים של תוכניות שאינן יושבות בשימוש במגירות שולחן של מנהיגים בכירים. כמעט כל מטפל HR היה חלק מתהליך תכנון אסטרטגי לא מוצלח - או התבקש להשתתף מאוחר מדי כדי להשפיע על הצלחת התהליך.

בעיות בתכנון אסטרטגי

חברות רבות נכשלות ליישם את התוכניות האסטרטגיות שלהם מסיבות כגון הבאות.

בתעשייה מהירה, המשתנה במהירות, אתה יכול ליצור מצפן הכולל לכיוון שלך. אתה יכול להרכיב תוכניות מבצעיות. ניתן להגדיר יעדים.

אבל המכירות, הענף שלך, התחרות שלך, מוצרים משודרגים - שלך ושל המתחרים שלך, היכולת שלך למלא משרות שנוצרו, ועוד, לעשות תכנון אסטרטגי, במובן המסורתי, בעייתי. ברגע שאתה מגדיר תוכנית, אחד המשתנים האלה משתנה, ואתה צריך תוכנית חדשה.

בחברת ייצור בינונית, מנהל המפעל ערך פגישה אסטרטגית מחוץ לאתר, שהרגישה הרבה יותר כמו קביעת סדר עדיפויות של רשימות מטלות. אבל לפחות, רשימות המטלות הניבו סדרי עדיפויות ברורים להצלחת החברה. העובדים היו מלאי התלהבות מקיום סדרי עדיפויות אמיתיים, ולכן לא הרגישו שהם נכשלים כל הזמן.

בעל החברה נפגש עם המשתתפים כעבור שבוע, מצפה למצוא עובדים מאושרים ונרגשים העובדים על העדיפויות שנבחרו.

במקום זאת, הוא מצא עובדים עצובים מתפלשים בסדרי עדיפויות רבים מדי. ברגע שהם חזרו לעבודה לאחר קביעת סדרי עדיפויות, מנהל המפעל שלהם הודיע ​​להם כי סדרי עדיפויות של מטרות כמו A, B, או C, היה נהדר.

עם זאת, כל הדברים היה חשוב והיה צריך לעשות. לכן, סדרי העדיפויות היו התעלמו וכל עובד עשה צעדים התינוק קדימה על כל אחד מהם מטרות רבות מדי. וכאשר הכל הוא בראש סדר העדיפויות, שום דבר אינו באמת בעדיפות. וכן, עובדים לאבד את דרכם.

עוד מכשולים בתכנון אסטרטגי

במספר חברות, הונהג תכנון אסטרטגי על ידי מנחה תכנון אסטרטגי שהובא לסייע לחברות בתכנון. כאשר מפגשים תכנון אסטרטגי באמצעות חברות ייעוץ, היועצים ממליצים לעיתים קרובות ומבקשים 50-60 עמודים של מחקר על מתחרים, שווקים ומדידות חברה נוכחיות.

אם כי אתה יכול לשבח גישה שיטתית כזו, חברות קטנות עד בינוניות לעיתים נדירות יש את כל הנתונים שנאספו ואין להם את היכולת לנצל את זה ביעילות בתכנון.

משך הזמן המושקע במחקר בתוספת הזמן המושקע בתכנון בפועל הוא מוגזם. לכן, הם הופכים את כל שעות העבודה ללא משמעות, ללא תלות במיומנותו של המנחה.

שנית, חברות רבות חסרות היכולת לבצע אסטרטגיה. מסיבה כלשהי, הם עושים תוכניות אסטרטגיות גדולות ולאחר מכן, לא מצליחים ליצור את המסגרת הספציפית הנדרשת למעקב תכנון אסטרטגי. ללא מסגרת מעקב ומערכת אחריות, פריטי פעולה ומעקב אחר תוכניות ופעולות שהופכות את ביצוע התוכנית האסטרטגית להצלחה, לא קורה.

לבסוף, גם אם המנהלים הבכירים יאמצו תוכנית אסטרטגית, הם כמעט ולא יעשו את העבודה ההכרחית לתוכנית שתאומץ ותבוצע בכל רחבי החברה. העובדים רוצים להיות חלק ממשהו שהוא גדול מהם. אבל, רק בגלל הבוס הגדול אומר, x הוא הכיוון שלנו, זה לא מספיק עבור העובדים לעשות את העבודה הדרושה כדי להגיע x.

המנהיגים הבכירים, החל בדיווחים הישירים שלהם חייבים לעבוד עם כל רמה של הארגון, כך שהעובדים מבינים ויכולים לפעול על המשימות הספציפיות הנדרשות עבור עבודתם.

ככל שתכנון זה מתרחש באופן אישי וקרוב יותר, כך ייטב. מעורבות כל עובד יכול לעזור לתכנון האסטרטגי שלך להשיג תוצאות.

תכנון אסטרטגי יכול להיות פשוט או שזה יכול להיות מורכב, אבל למנוע את החסרונות האלה כדי להפוך את הזמן השקיע יקר ומשמעותי לארגון שלך.